Лідерство слуги в бізнесі: інтерв’ю з Хосе Хуаном Мартінесом

Примітка інтерв’юера: я познайомився з Хосе Хуаном у 2013 році. Я щойно повернувся до Іспанії з Індії та брав участь у 21-денному конкурсі доброти . Протягом 21 дня 5000 людей з усього світу щодня здійснювали акт доброти, загалом майже 11 000 змінних дій! У перший день челенджу я вирішив купити торт і подарувати його комусь випадковому на вулиці. Я хотів, щоб це було анонімно, тому мені потрібно було залучити партнера по доброті. Першим, кого я зустрів, був Хосе Хуан! Він віддав торт, і з тих пір ми були пов’язані в багатьох пригодах служіння та щедрості, включно з експериментами спільноти, такими як Awakin Circles (які ми започаткували в його домі після нашої випадкової зустрічі) або експериментальними ретритами, такими як Reloveution . Хосе Хуан є постійним джерелом натхнення для тих, хто з ним зустрічається.

- Хозерра Г.

Хосе Хуан Мартінес (JJ) не чужий успіх. Промисловий інженер за освітою, він зробив вражаючу кар’єру в Bekaert, багатонаціональній автомобільній компанії. Але, незважаючи на ряд професійних досягнень, коли йому виповнилося 40, головним почуттям, яке він відчув, була порожнеча. Прагнучи усунути цю порожнечу, він почав досліджувати світові традиції мудрості, які тривають донині — і поряд зі своєю особистою еволюцією він також побудував цінні мости між географічною зоною, культурою та сферами діяльності.

У цьому відредагованому інтерв’ю Хосе Хуан розмірковує про свою дивовижну подорож і обговорює все, від кризи в наших поточних моделях лідерства до того, як ми можемо створити простір для емпатії та співпраці в конкурентному середовищі.

Джозерра (JR): Будь ласка, поділіться з нами трохи про свою подорож і різні експерименти та знання.

Хосе Хуан (JJ): Дякую! Я пережив значну еволюцію в житті. Оскільки я отримав хороші оцінки в школі, я вирішив вивчати інженерію, можливо, тому, що це було те, що я мав робити. Я не обирав інженерію як покликання. Моє навчання і моя перша робота були дуже бурхливими, дуже технічними. І через деякий час, незважаючи на мій соціальний і фінансовий статус, я відчув, що чогось не вистачає, я відчув, що в животі діра... Я не знав, як це назвати, але я не був щасливий. Зрештою я поставив собі діагноз «емоційний алфавіт» — я був емоційно неграмотним.

Я завжди був допитливою людиною, тому вирішив провести додаткові дослідження, щоб краще зрозуміти, що зі мною відбувається. Я десь читав, що мої симптоми збігаються з тим, що називається: «синдром нещасної успішної людини». І цей синдром був настільки поширеним, що його занесли в каталог. Багато людей у ​​всьому світі наполегливо працюють у великих компаніях, піднімаючись по драбині з великими жертвами та самовідданістю, і коли вони досягають вершини цієї драбини, вони розуміють, що поставили драбину не на ту стіну. Їх охоплює сильне відчуття того, що їх ошукали.

Для мене це сталося, коли мені було 40, і я просто радий, що це сталося до того, як мені виповнилося 65. Я бачив, як це траплялося з багатьма людьми на цьому етапі. Люди, які виходять на пенсію, а потім почуваються абсолютно порожніми. Усе життя вони прагнули до однієї мети, одного способу життя та однієї парадигми успіху, а коли досягли вершини, то усвідомили, що це було марною гонитвою.

Тож у віці 40 років, відчувши цю порожнечу, я почав запитувати себе: яке моє визначення успішного життя?

Можливість подумати над цим питанням виникла, коли я працював на Bekaert. Щороку вся управлінська команда їздила на дводенний ретрит, щоб обміркувати місію, бачення та цінності компанії, а також визначити стратегію та цілі на наступні три роки. Під час одного з тих ретритів у мене виникла чудова думка: «Найважливіша компанія в моєму житті — це я, то чому б не провести такий самий ретріт для себе?»

Щороку, починаючи з 1991 року, я проводив два дні на самоті, щоб поміркувати про мою місію в житті та поставити перед собою велике філософське питання: яка мета мого життя? Це гроші? Це професійний успіх? Це щось інше? Під час цих відступів я дотримуюся того ж формату, що й під час наших ділових відступів, тільки цього разу компанія називається José Juan SA.

JR: І через деякий час ви вирішили поділитися цим особистим процесом з більшою кількістю людей...

JJ: Так, коли я викладав в університеті, я поділився цим зі своїми студентами-інженерами, і тепер, через кілька років, вони пам’ятають мене не через теорії, які я викладав, а більше через процес самолідування, яким я з ними поділився. Я зрозумів, що це може бути дуже корисним для більшої кількості людей, і з того часу ми організовуємо триденні ретрити, де досліджуємо інтелектуальний інтелект з емоційним інтелектом, а також інтелектом тіла. У компаніях, з якими я працюю, люди багато говорять про лідерство, і моя передумова для цього така: як я зможу керувати іншими, якщо я не вмію керувати собою? Я вважаю, що коли ти займаєшся якоюсь особистою роботою, ти більш придатний для того, щоб допомагати іншим.

Я дуже захоплений цим; Я вважаю, що ми повинні навчати цих цінностей, особливо в школі. Я вважаю, що лідерство вчителів є важливим, а також лідерство батьків; лідерство розуміється як здатність впливати на інших, чим ми всі володіємо. Ми всі можемо впливати на наше оточення, наших друзів і родину. Але спершу важливо мати власний процес самопізнання. Наприклад, якщо батьки можуть спостерігати та міркувати про те, як вони отримали освіту, і генерувати з цього розуміння, вони зможуть краще працювати зі своїми дітьми.

JR: Як ви думаєте, зараз в Іспанії та світі існує криза лідерства?

JJ: Я так думаю. Не лише на політичній арені, де це здається очевидним, але й у багатьох інших сферах: бізнес, освіта, релігія, організації… Я думаю, ми можемо сказати, коли хтось не зробив такої особистої роботи. Дослідження та наша власна мудрість говорять нам, що всі великі лідери в історії пройшли певний процес самопізнання, процес, у якому вони могли виявити свої сильні сторони та визначити потенційні сфери для вдосконалення. Вони ставили важливі питання. Питання на кшталт: "Як я можу бути оточений людьми, які доповнюють мене? Як я можу створити спільне лідерство, навіть якщо я займаю позицію лідера?"

У деяких християнських монастирях, як-от у Санто-Домінго-де-Сілос, застосовують дуже цікаву модель керівництва під назвою «Правило святого Бенедикта». Це правило, яке надихає громаду бенедиктинських монастирів, і воно було написане святим Бенедиктом 1500 років тому. Для них настоятель є босом, але є багато участі та колективного запиту. Правило говорить: "У монастирі, коли ми повинні говорити про важливі справи, ігумен збере всю громаду разом і особисто висвітлить проблему. Потім він вислухає всіх братів, після цього він поміркує наодинці, а потім вирішить, що потрібно зробити. Робіть усе, керуючись порадами інших, і ви ніколи ні про що не пошкодуєте".

Тож у цьому випадку рішення приймає настоятель, але перед цим він вислухав усіх ченців. Він лідер, і він сприяв участі кожного. Це дуже цікавий вид лідерства, який виявився дійсним протягом понад 1500 років. Я думаю, що нинішні лідери повинні вивчати такі моделі.

JR: Іноді ви говорите про лідерство слуги. Не знаю, чи подобається вам слово «фасилітатор». Особисто я вважаю лідера людиною, яка полегшує справи іншим, тим, хто полегшує завдання. Я пам’ятаю, як у Бекерті ви мали дуже хороший досвід у цьому сенсі, ви знайшли лідерів, які завжди думали про те, як служити іншим.

JJ: Так, я зрозумів, що слова «лідер» і «лідерство» мають досить негативні конотації для багатьох людей, можливо, тому, що ними зловживають, або, можливо, тому, що вони змушують їх думати про лідерів, які їм не подобаються

Мені дуже подобається ідея про лідерів як фасилітаторів, і ідея про те, що лідери – це люди, які полегшують роботу іншим, я думаю, що це суть того, що називається автентичним лідерством. У бізнесі люди також говорять про ситуаційне лідерство. Іноді є дуже молоді команди, яким може знадобитися більш директивне керівництво, але для мене це правда, що «чудовий стан лідерства» — це лідерство слуги. У Бекерта ми говорили, що лідер повинен використовувати такі слова: «Що я можу для вас зробити?». Я практикував це, і це дивовижно, тому що ці слова мають глибокий зміст, вони говорять щось на зразок: «Я довіряю тобі, ти знаєш, що робиш, і я тут, щоб тобі допомогти». Таким чином кожен у компанії відчуває більше можливостей для використання власного таланту, і вони відчувають більше власності на організацію, і вони відчувають себе більш цінними.

Цей тип керівництва здається протилежним ієрархічному, пірамідальному, що є традиційною моделлю, до якої звикли великі компанії, дуже натхненним стилем керівництва армії, де одна особа надає мандат, а інша виконує накази. Коли ви говорите комусь: «Що я можу для вас зробити?» вони думають: "Що з цією людиною? Може, він слабкий начальник". У Китаї, наприклад, багатьом людям важко зрозуміти цей тип лідерства-слуги, оскільки вони звикли до дуже ієрархічного способу життя. Люди менше діють самостійно, коли бояться помилки чи покарання. Багато працівників не поворухнуть і пальцем, якщо це не наказ, і це обмежує їхню творчість і талант.

Я також зрозумів, що не можна переходити від одного лідерства до іншого, потрібно розвиватися прогресивно. Як і всередині людей, так і в організаціях, повинен існувати прогресивний еволюційний процес. Певний час я відчував розчарування в Китаї, тому що намагався змінити лідерство з однієї крайності на іншу, не враховуючи їхнє культурне походження.

JR: Мій друг Джаєшбхай Пател , директор ашраму Ганді в Індії, часто каже: «Не будь лідером, будь сходами», тобто не займай центральне місце, а натомість будь інструментом, який допоможе людям розкрити свій потенціал і отримати для себе кращі перспективи.

JJ: Так, я поділяю переконання, що кінцева місія лідера полягає не в тому, щоб отримати більше послідовників, а в тому, щоб створити більше лідерів. Мені також подобається вислів «Автентичне лідерство». Справжній лідер знає, де бути в кожну мить, він попереду, коли все не дуже добре, і він позаду, коли все працює. Це дуже відрізняється від того, що ми бачимо зараз. Є багато лідерів, які несвідомо керуються своїм его, людей, які мають велику пристрасть бути попереду на фотографіях.

JR: У цьому відношенні ви говорите про 4 H, які справжній лідер повинен розвинути…

JJ: Так! Це дуже доречно, тому що відповідні слова в англійській мові також починаються з H. А в іспанській «H» має дві цікаві конотації: одна полягає в тому, що вона мовчить, і в цьому сенсі справжні лідери віддають перевагу слухати, ніж говорити, а інша — «H» для «hacer» («робити» іспанською). Я вважаю, що справжній лідер визначається не тим, що він/вона говорить, а тим, що він/вона робить.

Це 4 'Н

- Чесність: Чесність на першому місці. Хороший керівник має базу чесності, не лише чесність чи відсутність корупції, але й узгодженість між тим, що він/вона думає, відчуває, говорить і робить. Чесність, зрозуміла таким чином, є основою для довіри, якщо ви не в змозі побудувати довіру, як ви збираєтеся бути хорошим лідером?

- Скромність: Смиренність розуміється не як «менше думати про себе», а «менше думати про себе», а більше про людей, з якими ви працюєте. Таке смирення дуже переплітається із запитанням: що я можу для вас зробити? Лідерський підхід завжди перевіряє вашу скромність. Скромність дозволяє нам продовжувати навчатися, рости та вдосконалюватися. Японці називають це «Кайдзен». Завжди є куди вдосконалюватися. Кому потрібні ідеальні лідери, які знають усе і ніколи не визнають своїх помилок?

- Людяність: Ми маємо справу з людьми не тільки речами чи проектами. Автентичне лідерство пов’язане з методологіями, але, що важливіше, воно розуміє емоції. Справжній лідер повинен добре розуміти людську природу та вміти споглядати її чотири аспекти (фізичний, інтелектуальний, емоційний і духовний). Він/вона має вміти виявляти та залучати таланти інших людей, а також допомагати людям знайти їхні власні таланти.

- Гумор: почуття гумору може розрядити багато напруги. У ці часи позитив є важливим для наших лідерів. Лідер, який завжди хвилюється і ніколи не посміхається, не приносить користі. Зараз люди також говорять про емоційне лідерство. Якщо лідер відчуває страх, це поширюється на решту команди, і те саме відбувається з їхнім щастям та ентузіазмом; емоції заразливі. Справжній лідер повинен знати свої емоції та керувати ними, тому що, хоча вони невидимі, вони передаються. Дуже легко зрозуміти, коли лідер віддає або забирає у вас енергію, навіть якщо він нічого не говорить і не робить.

У ретриті «Голова, серце, руки» , де ми зрозуміли, що 4 Hs утворюють чудову драбину :)

JR: Для мене дуже цікавим уроком від кількох організацій, з якими я працюю, є концепція холдингу. Лідер — це опікун простору для вас, щоб ви могли цілісно рости як особистість. Це свого роду лідерство, яке живиться глибокою довірою до інших, вродженою довірою до їхнього розуму та мудрості. У певному сенсі це стиль лідерства «Нічого не робити», коли ви керуєте просто своїм прикладом і залишаєте простір, щоб інші могли досліджувати власні здібності та таланти в безпечному місці.

JJ: Так, одного разу мене запитали: яка цитата надихнула вас найбільше у вашому професійному житті? Я назавжди пам’ятаю слова мого першого боса в Bekaert, Хосе Луїса Мартінеса (когось, кого я дуже поважаю). Ми перебували в центрі великих змін і процесів удосконалення, і він сказав нам: "З кожних десяти речей, які ми пробуємо, одна є успішною, тому ми повинні спробувати 100 речей для 10, щоб вийшло. Пробуйте без страху, і всі помилки можуть піти на мій рахунок". Єдиним обмеженням, яке він дав нам, було те, що наші експерименти не могли суперечити нашим базовим цінностям і принципам. Це створило той простір, про який ви говорите, де люди можуть розвивати свою творчість і талант.

Була повна узгодженість між тим, що він сказав, і тим, що він зробив. Він був прикладом смирення, завжди бажав вчитися, завжди вивчав щось нове і застосовував на практиці те, чого навчився. Це породило культуру в організації, яка все ще жива навіть зараз.

Кілька тижнів тому я був у Мадриді на курсі, який проводив доктор Джеффрі Лайкер, хтось, хто вивчає методи ощадливого виробництва Toyota протягом 40 років, і там на курсі був мій колишній начальник Хосе Луїс Мартінес, 70 років, який все ще навчався та вдосконалювався! З Джеффрі К. Лайкером у Мадриді (червень 2016)

JR: Я також пам’ятаю вашу роботу в Bekaert менеджером із загальної якості, ви мандрували світом і розпочали проект із впровадження дуже цілісної моделі управління, ви назвали це Будинок якості, і цей дім базувався на трьох фундаментальних принципах, які ви виділили після досліджень на фабриках і культурах…

JJ: Так. Сім років тому в нашій компанії змінився президент. Новий президент побачив, що ми значно зростаємо в Китаї та інших країнах Азії; щороку ми найняли понад 1000 нових людей. Він побачив, що ця модель зростання не є стійкою. Ми почали говорити про стійке та прибуткове зростання. Це було прибутково, але ми не були впевнені, що це буде стійким. Він порівнював це з залізничною колією, яка росте, але одна з рейок росте швидше за іншу; якщо ми не збалансуємо його, потяг збирався зійти з рейок. У цьому контексті надмірного зростання ми вирішили створити базу цінностей, яка виходить за рамки простого зростання.

У цьому сенсі ми говорили про «розвиток» як кращу парадигму. Постійне вдосконалення або розвиток не завжди означає зростання. Сучасна парадигма: «Якщо ти не ростеш, ти помреш». Ну, я не зовсім у цьому впевнений, я волію думати, що якщо я не розвиваюся, то так, я помру. Завжди можна розвиватися, але не завжди рости, тому що ми живемо в системі з обмеженими ресурсами — нашому світі. Одним із прикладів, який я люблю пояснювати різницю між розвитком і зростанням, є кладовище: кладовища завжди ростуть, але не розвиваються. Розвиток включає більше нематеріальних цінностей, організаційної свідомості, стійкості.

Ми з новим президентом організації закохалися з першого погляду. Будучи професором університету, я пояснював своїм студентам управління, засноване на цінностях. Я поділився цим підходом з президентом, і ми подумали, що це може бути рішенням для забезпечення сталого зростання системи. Потім президент запропонував мені розробити модель управління, заснованого на цінностях, для застосування на 21 заводі по всьому світу.

Для початку ми обрали представника з різних географічних регіонів з ідеєю створити модель разом, а потім поширити роботу на різні заводи. З цією метою ми обрали представників із США, Китаю, Туреччини, Словенії, Росії, Бразилії та Бельгії. Це були значні зусилля, тому що кожні 15 днів ми повинні були збиратися в Бельгії на пару днів. Я почав процес пошуку цінностей, які нас об’єднують. Які цінності об'єднують європейців, американців, китайців, росіян і турків? У мене був список із 140 цінностей, і я сказав їм: «Давайте виберемо цінності, спільні для всіх нас». Після різних зустрічей і дискусій ми зрозуміли, що процес не просувається. Цінності, які ми мали, не були трансперсональними чи міжкультурними цінностями. Це дуже різне, як кожна людина і культура інтерпретує їх.

Ми трохи заблукали, але потім мені пощастило дуже важливу зустріч у моєму житті. Я зустрів Стівена Кові, який написав книгу «7 звичок високоефективних людей». Я поїхав на конференцію в Мадрид, і він був дуже затребуваний, але оскільки у мене не так багато волосся, як у нього, я думаю, що я йому сподобався. Він сказав мені: «Ми обидва ходимо до однієї перукарні!» (сміється). Хосе Хуан зі Стівеном Кові

Я поділився проблемами, які виникли у мене під час визначення загальних цінностей у різних культурах, і він швидко відповів: "Не працюйте з цінностями, працюйте з принципами. Різниця між цінностями та принципами полягає в тому, що цінності є індивідуальними, спірними та суб’єктивними. Ви можете цінувати славу, гроші, спокій… Але принципи універсальні, вони є внутрішньою рисою людської раси; вони завжди присутні, діючи, як закон гравітації". Стівен сказав, що є багато цінностей, але не так багато принципів.

Ще один цікавий факт щодо цінностей і принципів полягає в тому, що цінності керують нашими діями; наприклад, якщо я ціную славу, владу чи гроші, мої дії змінюватимуться відповідно, але принципи діють за діями та визначають вплив наших дій. Якщо ви робите щось без поваги до іншої людини, наслідки цього вчинку будуть поза вашим контролем. Стівен ділиться прикладом Гітлера. Можливо, він цінував сім’ю, можливо, він був чарівним у своїй сім’ї або шанобливо ставився до своєї дружини… Але його дії не відповідали універсальним правилам поваги, тож тоді виникають наслідки, наслідки, які встановлені цими принципами. Цінності керують вашими діями, а принципи – наслідками.

Цим повідомленням він дав мені дуже гарну підказку. Під час наступної зустрічі в Бельгії я сказав: «Давайте подивимося, які великі загрози сьогодні в світі, які наслідки дій проти принципів». Ми торкнулися того, що експерти називають «великими загрозами». Однією з нових тем була несправедливість усередині та між країнами, іншою загрозою був тероризм, іншою була екологічна криза.

Ми всі погодилися, що це були великі загрози, і, за словами Стівена Кові, це були наслідки, які ми відчуваємо в нашому світі, тому що ми не діяли відповідно до універсальних принципів. Тоді ми запитали, якщо це наслідки, то які принципи ми порушуємо своїми діями? І ми отримали три:

1. Солідарність: Я не один у світі. Несправедливість виникає через нерозуміння нашого фундаментального взаємозв’язку. Ми говорили про знамениті субстандартні іпотечні кредити (з високим ризиком), де люди думали: «Якщо я отримаю бонус за продаж іпотечного кредиту, це достатньо, мені байдуже, зможете ви його виплатити чи ні». Наша економічна криза виникла в основному через таке мислення.

2. Поважайте людей: з тероризмом і насильством бракує поваги до гідності людей. Ви можете бути християнином, мусульманином, індуїстом, атеїстом, але я поважаю вас незалежно від вашої віри. Ти можеш бути з одного чи іншого місця, ти можеш бути білим чи чорним, але я тебе поважаю. Коли ми впадаємо в нетерпимість, тоді ми відокремлюємося від інших і з’являється проблема.

3. Турбота про навколишнє середовище: третій принцип, який ми відкрили, полягає в турботі про навколишнє середовище, про природні ресурси, про природу. Ми повністю залежимо від природи, щоб підтримувати наше життя, і ми про це забули.

Цей процес відкриття принципів групою — одна з найдивовижніших подій, які коли-небудь траплялися зі мною. Жінка з Китаю сказала: «О! Це принципи, про які говорив Конфуцій». Люди з християнського та мусульманського походження сказали, що це дуже резонує з їхнім посланням «Любіть один одного», люди з Бразилії пов’язали це з повагою до Пачамама (Матері-Землі для корінних місцевих культур). Ми зрозуміли, що ці принципи лежать в основі всіх великих філософій і традицій.

Тож ми сказали: «Ось воно!» Це ті стовпи, на яких ми хочемо побудувати наш дім. Дах у Китаї може відрізнятися від даху в Іспанії, але стовпи будуть такими ж. Потім нам довелося поділитися цим із нашими босами, тож ми переклали ці універсальні принципи мовою бізнесу й прийшли до наступного:

1. Орієнтація на клієнта (зацікавлені сторони): піклування про всіх зацікавлених сторін і пошук правильного балансу між тим, що даємо, і тим, що ми отримуємо.

2. Поважайте людей: поважайте людську гідність і розглядайте всі аспекти людського розвитку: інтелектуальний, фізичний, емоційний і духовний.

3. Усунення відходів: Використовуйте якомога менше ресурсів, лише необхідні з максимальною екологічною ефективністю.

Це були три стовпи будинку, які не збиралися змінюватися. Цегла може змінитися, дах може змінитися, але стовпи залишаться тими самими. Після цих стовпів, над ними, ми розмістили всі системи організації та всі процедури дій. Зрештою, наші принципи допомогли оцінити всі наші функції.

Наприклад, якщо у мене був процес відбору і я не давав рівних можливостей усім кандидатам, тоді я не по-справжньому поважав людей. Я повинен був переконатися, що мої процедури відповідають нашим принципам, а також переконатися, що немає фаворитизму. Інший приклад: якщо я виберу когось три тижні замість п’яти, це буде краще.

Типова помилка в управлінні на основі цінностей полягає в тому, що всі компанії говорять про це, але в кінцевому підсумку нічого не роблять для впровадження. Я проводив дослідження цінностей і принципів, яких дотримуються міжнародні компанії. Усі вони говорять про повагу та орієнтацію на зацікавлених осіб. Але як вони застосовують ці цінності? Усі компанії люблять систематизувати дії в процедури та протоколи. Ці протоколи можна оцінити, щоб побачити, чи вони відповідають принципам, якщо вони не відповідають, я знаю, що наслідки будуть негативними. Я запитую себе, скільки компаній пройшли б цей тест?

Наш якісний будинок у Бекерті

Коли в компанію входив хтось новий, його знайомили з організацією через Будинок якості. Ми також використовували модель для обґрунтування наших цілей. Наприклад, якщо нашою основною метою було уникнути нещасних випадків на виробництві, це було узгоджено з нашим основним принципом поваги до людей, а коли ми сказали, що хочемо зменшити використання ресурсів, це було узгоджено з усуненням відходів.

На практичному рівні щороку ми дуже просто оцінювали цілі, результати та системи, і це дозволяло нам знаходити сфери вдосконалення та передову практику на різних заводах і відділах. Цей процес був подібний до тих, що застосовуються різними компаніями, як-от модель EFQM (Європейський фонд управління якістю), модель досконалості Малкольма Болдріджа, яка використовується в Сполучених Штатах, і премія Демінга, яка використовується в Японії. Однією з відмінностей нашої моделі є те, що ми також будемо оцінювати поведінку, що є досить інноваційним. У нас був список моделей поведінки, які узгоджувалися та не узгоджувалися з принципами (що робити і чого не робити), і ми запитували наших працівників: наскільки ми далекі від наших принципів? Ми проаналізуємо результати і вживемо заходів.

4 роки, які я провів у роботі з Quality House по всьому світу, були чудовими. Розмова про такі речі породила дуже глибоку комунікацію між нами, незалежно від того, китайці ми чи іспанці, це було те, що об’єднувало нас усіх; ці принципи є частиною сутності людського буття та виходять за межі нашої культури та особистості...

JR: Я відчуваю, що ми не розробляли за такими принципами. Компанії багато разів діють проти цих принципів, проти того, що змушує нас відчувати себе щасливими, пов’язаними.

JJ: У компаніях люди це відчувають. Як відомо, в компаніях ми говоримо про місію, бачення та цінності. Іноді ми намагаємося застосовувати цінності, працюємо з ними, але часто вони не стають частиною реальності. Є поділ … Ми повертаємося до проблеми півметра, відстані між головою та серцем. Японці завжди кажуть: дивіться в ноги, а не в рот. Ноги - це те, що ви робите, як ви рухаєтеся. Те, що ви говорите, не завжди узгоджується з тим, що ви робите. Ось чому я вважаю, що автентичне лідерство та лідерство є такими важливими. Я бачив, що працювати з організацією і забувати про людину дуже складно. Якщо ви не працювали зі своїм власним керівництвом у своєму власному житті, ви будете дуже обмежені, керуючи іншими.