Vodstvo Sluge U poslovanju: Intervju S Joseom Juanom Martinezom

Napomena voditelja intervjua: Upoznao sam Joséa Juana 2013. Upravo sam se vratio u Španjolsku iz Indije i sudjelovao sam u 21-dnevnom izazovu ljubaznosti . Tijekom razdoblja od 21 dan, 5000 ljudi iz cijeloga svijeta svaki je dan izvelo djelo dobrote, ukupno gotovo 11 000 transformativnih akcija! Prvog dana izazova odlučio sam kupiti tortu i pokloniti je nekome nasumično na ulici. Htio sam da bude anonimno pa sam morao angažirati partnera u dobroti. Prva osoba koju sam upoznao bio je José Juan! Podijelio je kolač i od tada smo povezani u mnogim avanturama služenja i velikodušnosti, uključujući eksperimente u zajednici kao što su Awakin Circles (koje smo pokrenuli u njegovom domu nakon našeg slučajnog susreta) ili iskustvena povlačenja kao što je Reloveution . José Juan stalni je izvor inspiracije za one koji ga upoznaju.

- Joserra G.

José Juan Martinez (JJ) uspjeh nije stranac. Po obrazovanju industrijski inženjer, izgradio je impresivnu karijeru u Bekaertu, multinacionalnoj automobilskoj tvrtki. No unatoč nizu profesionalnih postignuća, kada je napunio 40 godina, prevladavajući osjećaj koji je doživio bio je osjećaj praznine. U potrazi za rješavanjem ove praznine započeo je istraživanje svjetskih mudrosnih tradicija koje traje do danas -- a uz svoju osobnu evoluciju izgradio je i vrijedne mostove preko zemljopisa, kultura i područja djelovanja.

U ovom uređenom intervjuu José Juan razmišlja o svom izvanrednom putovanju i raspravlja o svemu, od krize u našim trenutnim modelima vodstva, do toga kako možemo stvoriti prostor za empatiju i suradnju u konkurentskim okruženjima.

Joserra (JR): Molimo podijelite s nama nešto o svom putovanju i različitim eksperimentima i učenjima.

José Juan (JJ): Hvala! Proživio sam priličnu evoluciju u životu. Kako sam u školi imao dobre ocjene, odlučio sam studirati inženjerstvo, možda zato što sam to “trebao” raditi. Nisam odabrao inženjerstvo kao poziv. Moj studij i prvi poslovi bili su vrlo naporni, vrlo tehnički. I nakon nekog vremena, usprkos svom socijalnom i materijalnom statusu, osjećala sam se kao da mi nešto nedostaje, osjećala sam se kao da imam rupu u želucu... Nisam znala kako to nazvati, ali nisam bila sretna. Na kraju sam se dijagnosticirao kao emocionalni analfabet -- bio sam emocionalno nepismen.

Oduvijek sam bio znatiželjan čovjek pa sam odlučio dodatno istražiti kako bih bolje razumio što mi se događa. Negdje sam pročitao da moji simptomi odgovaraju onome što se zove: "Sindrom nesretnog uspješnog čovjeka". A ovaj je sindrom bio toliko čest da je bio katalogiziran. Mnogi ljudi diljem svijeta marljivo rade u velikim kompanijama, penju se uz ljestvicu uz puno odricanja i predanosti, a kada stignu na vrh te ljestvice shvate da su ljestve stavili na pogrešan zid. Obuzima ih snažan osjećaj da su prevareni.

Meni se to dogodilo kad sam imao 40 godina i samo sam sretan što se dogodilo prije moje 65. Vidio sam da se to dogodilo mnogim ljudima u toj fazi. Ljudi koji odu u mirovinu i onda se osjećaju potpuno prazno. Cijeli su život težili jednom cilju, jednom životnom stilu i jednoj paradigmi uspjeha, a kada dođu do vrha, shvate da je ta potraga bila prazna potraga.

Tako sam se u dobi od 40 godina, nakon što sam osjetio tu prazninu, počeo pitati: Koja je moja definicija uspješnog života?

Prilika za razmišljanje o ovom pitanju mi ​​se ukazala dok sam radio za Bekaerta. Svake godine cijeli bi menadžment tim odlazio na dvodnevno povlačenje kako bi razmislili o misiji, viziji i vrijednostima tvrtke te definirali strategiju i ciljeve za sljedeće tri godine. Na jednom od tih retreata sinula mi je sjajna misao: Najvažnija tvrtka u mom životu sam ja, pa zašto ne bih sebi priredio ovu istu vrstu retreata?

Svake godine, od 1991., provodim dva dana sam kako bih razmislio o svojoj misiji u životu i suočio se s velikim filozofskim pitanjem: Koja je svrha mog života? Je li to novac? Je li to profesionalni uspjeh? Je li u pitanju nešto drugo? Tijekom ovih povlačenja slijedim isti format koji slijedimo na našim poslovnim povlačenjima, samo ovaj put ime tvrtke je José Juan SA.

JR: Nakon nekog vremena odlučili ste podijeliti taj osobni proces s više ljudi...

JJ: Da, dok sam predavao na Sveučilištu, podijelio sam to sa svojim studentima inženjerstva i sada, nekoliko godina kasnije, oni me se sjećaju ne zbog teorija koje sam predavao, već više zbog procesa samovođenja koji sam podijelio s njima. Shvatio sam da bi ovo moglo biti od velike pomoći za više ljudi i od tada organiziramo trodnevna povlačenja na kojima istražujemo intelektualnu inteligenciju s emocionalnom inteligencijom, kao i tjelesnu inteligenciju. U tvrtkama s kojima radim, ljudi puno govore o vodstvu, a moja premisa za to je: Kako ću moći voditi druge ako ne mogu voditi sebe? Vjerujem da kada radite neku vrstu osobnog posla, tada ste sposobniji pomagati drugima.

Jako sam strastven u vezi s tim; Osjećam da te vrijednosti moramo podučavati, posebno u školi. Osjećam da je vodstvo učitelja ključno, kao i vodstvo roditelja; vodstvo shvaćeno kao sposobnost utjecaja na druge, nešto što svi imamo. Svi možemo utjecati na svoju okolinu, svoje prijatelje i obitelj. Ali važno je prvo imati vlastiti proces samospoznaje. Na primjer, ako roditelji mogu promatrati i razmišljati o tome kako su bili obrazovani i iz toga steći uvid, moći će bolje raditi sa svojom djecom.

JR: Mislite li da trenutno postoji kriza vodstva u Španjolskoj iu svijetu?

JJ: Mislim da jesam. Ne samo u političkoj areni gdje se čini očiglednim, već iu mnogim drugim poljima: biznisu, obrazovanju, vjeri, organizacijama… Mislim da možemo reći kada netko nije obavio taj osobni posao. Studije i naša vlastita mudrost govore nam da su svi veliki vođe u povijesti prošli kroz neku vrstu procesa samospoznaje, procesa u kojem su mogli otkriti svoje snage i uočiti potencijalna područja poboljšanja. Postavljali su važna pitanja. Pitanja poput: "Kako mogu biti okružen ljudima koji me nadopunjuju? Kako mogu generirati zajedničko vodstvo, čak i kada sam u poziciji vođe?"

U nekim kršćanskim samostanima, poput onoga u Santo Domingo de Silos, primjenjuju vrlo zanimljiv model vođenja koji se zove “Pravilo svetog Benedikta”. To je pravilo koje nadahnjuje zajednicu u benediktinskim samostanima, a napisao ga je sveti Benedikt prije 1500 godina. Za njih je opat glavni, ali puno je sudjelovanja i kolektivnog upita. Pravilo kaže: "U samostanu, kad god trebamo razgovarati o važnim stvarima, opat će okupiti cijelu zajednicu i osobno će izložiti problem. Zatim će saslušati svu braću, nakon toga će sam razmisliti, a zatim odlučiti što je prikladno poduzeti. Činite sve uz savjete drugih i nikada nećete požaliti."

Dakle, u ovom slučaju opat donosi odluke, ali je prije toga saslušao sve redovnike. On je vođa i omogućio je svačije sudjelovanje. To je vrlo zanimljiva vrsta vodstva koja se pokazala valjanom više od 1500 godina. Mislim da bi sadašnji lideri trebali proučavati ovakve modele.

JR: Ponekad govorite o vodstvu sluge. Ne znam sviđa li vam se riječ "fasilitator". Osobno vidim lidera kao osobu koja olakšava stvari drugima, nekoga tko olakšava stvari. Sjećam se kako ste u Bekaertu, u tom smislu, imali jako dobro iskustvo, pronašli vođe koji su uvijek razmišljali o tome kako služiti drugima.

JJ: Da, shvatio sam da riječi 'vođa' i 'vodstvo' imaju prilično negativne konotacije za mnoge ljude, možda zato što se pretjerano koriste ili možda zato što ih tjeraju da razmišljaju o vođama koje ne vole

Stvarno mi se sviđa ideja o liderima kao fasilitatorima, i ideja da su lideri ljudi koji drugima olakšavaju posao, mislim da je to bit onoga što se zove autentično vodstvo. Poslovni ljudi također govore o situacijskom vodstvu. Ponekad postoje vrlo mladi timovi koji mogu zahtijevati više direktivnu vrstu vodstva, ali za mene je istina da je "sjajno stanje vodstva" Služno vodstvo. U Bekaertu smo govorili da su riječi koje bi vođa najviše trebao koristiti: “Što mogu učiniti za vas?”. To sam prakticirao i to je nevjerojatno jer te riječi imaju duboko značenje, govore nešto poput: “Vjerujem ti, znaš što radiš, a ja sam tu da ti pomognem”. Na taj se način svi u tvrtki osjećaju više ovlaštenima za korištenje vlastitog talenta, osjećaju više vlasništva nad organizacijom i osjećaju se više cijenjenima.

Ovaj tip vodstva čini se suprotnim hijerarhijskom, piramidalnom, što je tradicionalni model na koji su navikle velike tvrtke, vrlo inspiriran stilom vodstva vojske, gdje je jedna osoba tu da daje mandat, a druga da slijedi naredbe. Kada nekome kažete: "Što mogu učiniti za vas?" misle: "Što nije u redu s ovom osobom? Možda je slab šef." U Kini je, na primjer, mnogim ljudima teško razumjeti ovu vrstu Služavnog vodstva, jer su navikli na vrlo hijerarhijski način života. Ljudi manje djeluju sami kada se boje pogreške ili kazne. Mnogi radnici neće ni prstom mrdnuti ako nije naredba, a to ograničava njihovu kreativnost i njihov talent.

Također sam shvatio da ne možete skakati s jedne vrste vodstva na drugu, morate progresivno evoluirati. Kao unutar ljudi, tako je i unutar organizacija, mora postojati progresivni evolucijski proces. Neko sam vrijeme bio frustriran u Kini jer sam pokušao promijeniti vrstu vodstva iz jedne krajnosti u drugu bez obzira na njihovu kulturnu pozadinu.

JR: Moj prijatelj Jayeshbhai Patel , ravnatelj Gandhi Ashrama u Indiji često kaže: "Ne budi vođa, budi ljestve", što znači da ne zauzimaj središnje mjesto, već umjesto toga budi instrument koji će pomoći ljudima da se uzdignu do svog potencijala i steknu veću perspektivu za sebe.

JJ: Da, dijelim uvjerenje da konačna misija vođe nije dobiti više sljedbenika, već stvoriti više vođa. Također mi se sviđa izraz Autentično vodstvo. Autentični vođa zna gdje treba biti u svakom trenutku, on je naprijed kada stvari nisu tako dobre, a on je na začelju kada stvari funkcioniraju. Ovo je vrlo različito od onoga što vidimo danas. Postoje mnogi vođe koji su nesvjesno vođeni svojim egom, ljudi koji imaju veliku strast biti ispred na fotografijama.

JR: U tom smislu govorite o 4 H koje autentični vođa treba razviti…

JJ: Da! Vrlo je prikladno jer odgovarajuće riječi na engleskom također počinju s H. A na španjolskom 'H' ima dvije zanimljive konotacije, jedna je da šuti, i u tom smislu, autentični vođe više vole slušati nego pričati, a druga je 'H' za 'hacer' ('raditi' na španjolskom), smatram da autentičnog vođu definira ne ono što on/ona govori, već ono što on/ona čini.

Ovo su 4 'H'

- Iskrenost: Iskrenost je na prvom mjestu. Dobar vođa ima temelj poštenja, ne samo integritet ili nedostatak korupcije, već i usklađenost između onoga što on/ona misli, osjeća, govori i radi. Ovako shvaćena iskrenost temelj je povjerenja, ako ne možete izgraditi povjerenje, kako ćete biti dobar vođa?

- Poniznost: Poniznost shvaćena ne kao 'manje razmišljati o sebi', već kao 'manje misliti o sebi', a više o ljudima s kojima radite. Ova vrsta poniznosti vrlo je isprepletena s pitanjem: Što mogu učiniti za vas? Pristup vodstva sluge uvijek iskušava vašu poniznost. Poniznost nam omogućuje da učimo, rastemo i poboljšavamo se. Japanci to zovu 'Kaizen'. Uvijek ima mjesta za napredak. Tko želi savršene vođe koji znaju sve i nikad ne prepoznaju svoje pogreške?

- Humanost: Ne bavimo se samo stvarima ili projektima s ljudima. Autentično vodstvo ima veze s metodologijama, ali što je još važnije, ono razumije emocije. Autentični vođa mora imati uvid u ljudsku prirodu i biti sposoban sagledati njezina četiri aspekta (fizički, intelektualni, emocionalni i duhovni). On/ona mora biti vješt u prepoznavanju i angažiranju tuđeg talenta, kao iu pomaganju ljudima da pronađu svoje darove.

- Humor: Smisao za humor može ublažiti mnogo napetosti. U ovim vremenima, pozitivnost je neophodna kod naših vođa. Vođa koji je uvijek zabrinut i koji se nikada ne smije nije od pomoći. Ljudi sada govore io emocionalnom vodstvu. Ako je vođa u strahu, onda se to odnosi i na ostatak tima, a isto se događa i s njihovom srećom i entuzijazmom; emocije su zarazne. Autentični vođa treba znati i upravljati svojim emocijama, jer iako su nevidljive, one se prenose. Vrlo je lako znati kada vam vođa daje ili uzima energiju, čak i ako ništa ne kaže ili ne učini.

U odmaralištu Glava, Srce, Ruke gdje smo shvatili da 4 H tvore sjajne Ljestve :)

JR: Za mene, vrlo zanimljivo učenje od nekoliko organizacija s kojima radim je koncept držanja prostora. Vođa je povjerenik prostora za vas kako biste mogli cjelovito rasti kao osoba. Ovo je vrsta vodstva koje se potiče dubokim povjerenjem u druge, urođenim povjerenjem u njihovu inteligenciju i mudrost. U nekom smislu, to je stil vodstva 'ne činiti ništa', gdje vodite jednostavno primjerom vlastitog bića i ostavljate prostora drugima da istraže svoje darove i talente u sigurnom prostoru.

JJ: Da, jednom su me pitali: koji vas je citat najviše inspirirao u vašem profesionalnom životu? Uvijek ću pamtiti riječi mog prvog šefa u Bekaertu, Joséa Luisa Martíneza (nekoga koga jako poštujem). Bili smo usred velikih promjena i procesa poboljšanja, a on nam je rekao: "Od svakih deset stvari koje pokušamo, jedna je uspješna, tako da moramo isprobati 100 stvari da bi 10 uspjelo. Pokušajte bez straha, a sve greške idu na moj račun". Jedino ograničenje koje nam je postavio bilo je to da naši eksperimenti ne smiju ići protiv naših osnovnih vrijednosti ili načela. Ovo je stvorilo prostor o kojem govorite, gdje ljudi mogu razvijati svoju kreativnost i talent.

Postojala je potpuna koherentnost između onoga što je rekao i onoga što je učinio. Bio je primjer poniznosti, uvijek je želio učiti, uvijek je proučavao nove stvari i prakticirao ono što je naučio. To je stvorilo kulturu u organizaciji koja je i sada živa.

Prije nekoliko tjedana bio sam u Madridu na tečaju koji je vodio dr. Jeffrey Liker, netko tko već 40 godina proučava Toyotine metode vitke proizvodnje, a tamo je na tečaju bio moj bivši šef José Luis Martínez, 70-godišnjak, koji još uvijek uči i usavršava se! S Jeffreyjem K. Likerom u Madridu (lipanj 2016.)

JR: Sjećam se i vašeg rada u Bekaertu kao Total Quality Managera, putovali ste svijetom i započeli projekt implementacije vrlo holističkog modela upravljanja, nazvali ste ga Kuća kvalitete, a ta je kuća bila ukorijenjena u tri temeljna načela koja ste destilirali nakon istraživanja u tvornicama i kulturama…

JJ: Da. Prije sedam godina promijenio se predsjednik naše tvrtke. Novi je predsjednik vidio da se jako razvijamo u Kini i drugim azijskim zemljama; Svake smo godine zaposlili više od 1000 novih ljudi. Uvidio je da ovaj model rasta nije održiv. Počeli smo razgovarati o održivom i profitabilnom rastu. Bilo je isplativo, ali nismo bili sigurni je li održivo. Uspoređivao ju je s tračnicom vlaka koja raste, ali jedna od tračnica raste brže od druge; ako ga ne uravnotežimo, vlak će iskočiti iz tračnica. U tom kontekstu pretjeranog rasta, odlučili smo stvoriti bazu vrijednosti koja nadilazi puki rast.

U tom smislu, prije smo govorili o 'razvoju' kao boljoj paradigmi. Stalno poboljšanje ili razvoj ne znači uvijek i rast. Današnja paradigma je: “Ako ne rasteš, umireš”. Pa, nisam baš siguran u to, radije mislim da ako se ne razvijem, onda da, umirem. Uvijek se možete razvijati, ali ne možete uvijek rasti, jer smo u sustavu s ograničenim resursima -- našem svijetu. Jedan primjer koji volim koristiti da objasnim razliku između razvoja i rasta je groblje: groblja uvijek rastu, ali se ne razvijaju. Razvoj uključuje više nematerijalnih stvari poput vrijednosti, organizacijske svijesti, održivosti.

Ja i novi predsjednik organizacije smo se zaljubili na prvi pogled. Kao sveučilišni profesor, svojim sam studentima objašnjavao upravljanje temeljeno na vrijednosti. Podijelio sam ovaj pristup s predsjednikom i mislili smo da bi to moglo biti rješenje za osiguranje održivog rasta sustava. Predsjednik je tada predložio da razradim model upravljanja temeljenog na vrijednostima koji će se primijeniti u 21 tvornici diljem svijeta.

Za početak smo odabrali predstavnika iz različitih zemljopisnih područja s idejom da zajedno napravimo model i zatim proširimo rad na različite tvornice. S tim ciljem odabrali smo predstavnike iz Sjedinjenih Država, Kine, Turske, Slovenije, Rusije, Brazila i Belgije. Bio je to značajan napor jer smo se svakih 15 dana morali okupljati u Belgiji na nekoliko dana. Započeo sam proces traženja vrijednosti koje su nas ujedinile. Koje vrijednosti spajaju Europljane, Amerikance, Kineze, Ruse i Turke? Imao sam popis od 140 vrijednosti i rekao sam im: "Odaberimo vrijednosti koje su svima nama zajedničke." Nakon raznih sastanaka i razgovora shvatili smo da proces ne ide naprijed. Vrijednosti koje smo imali nisu bile transpersonalne ili transkulturne vrijednosti. Vrlo je različito kako ih svaka osoba i kultura tumači.

Bili smo malo izgubljeni, ali onda sam imao sreću vrlo važnog susreta u mom životu. Upoznao sam Stephena Coveya, koji je napisao knjigu '7 navika vrlo učinkovitih ljudi'. Otišla sam na konferenciju u Madrid i bio je vrlo tražen, ali budući da nemam previše kose kao on, mislim da sam mu se svidjela. Rekao mi je: "Obojica idemo kod istog frizera!" (smijeh). José Juan sa Stephenom Coveyem

Podijelio sam probleme koje sam imao u određivanju zajedničkih vrijednosti u različitim kulturama, a on je brzo odgovorio: "Nemojte raditi s vrijednostima, radite s načelima. Razlika između vrijednosti i načela je u tome što su vrijednosti individualne, diskutabilne i subjektivne. Možete cijeniti slavu, novac, tišinu... Ali načela su univerzalna, svojstvena su ljudskoj rasi; uvijek su tu, djeluju, poput zakona gravitacije." Stephen je rekao da ima puno vrijednosti, ali ne toliko principa.

Još jedna zanimljiva činjenica u vezi s vrijednostima i načelima je da vrijednosti upravljaju našim djelovanjem; na primjer, ako cijenim slavu, moć ili novac, moji će se postupci kretati u skladu s tim, ali načela djeluju nakon djela i određuju učinak naših postupaka. Ako učinite nešto bez poštovanja prema drugoj osobi, tada će posljedice tog čina biti izvan vaše kontrole. Stephen dijeli primjer Hitlera. Možda je imao vrijednost obitelji, možda je bio šarmantan sa svojom obitelji, ili se prema svojoj supruzi odnosio s poštovanjem… Ali njegovi postupci nisu slijedili univerzalna pravila poštovanja, pa onda nastaju posljedice, posljedice koje postavljaju ta načela. Vrijednosti pokreću vaše postupke, a načela, posljedice.

Ovom porukom dao mi je vrlo dobar trag. Na sljedećem sastanku u Belgiji rekao sam: "Da vidimo koje su velike prijetnje u današnjem svijetu, koje su posljedice djelovanja protiv načela." Dotakli smo se onoga što stručnjaci nazivaju: "Velike prijetnje". Jedna od pojavnih tema bila je nejednakost, unutar i među zemljama, druga prijetnja bio je terorizam, treća ekološka kriza.

Svi smo se složili da su to bile velike prijetnje, a prema Stephenu Coveyju, to su bile posljedice koje doživljavamo u našem svijetu jer se ne ponašamo u skladu s univerzalnim načelima. Onda smo rekli, ako su to posljedice, koja su načela koja kršimo svojim postupcima? I dobili smo tri:

1. Solidarnost: Nisam sam na svijetu. Nejednakost proizlazi iz nerazumijevanja naše temeljne međusobne povezanosti. Razgovarali smo o poznatim drugorazrednim hipotekama (s visokim rizikom), gdje su ljudi mislili: "Ako dobijem bonus za prodaju hipoteke, to je dovoljno dobro, nije me briga možete li ga platiti ili ne." Naša ekonomska kriza proizašla je uglavnom iz takvog razmišljanja.

2. Poštujte ljude: S terorizmom i nasiljem nedostaje poštovanja prema dostojanstvu ljudi. Možete biti kršćanin, musliman, hinduist, ateist, ali ja vas poštujem bez obzira na vašu vjeru. Možeš biti s jednog ili s drugog mjesta, možeš biti bijelac ili crnac, ali ja te poštujem. Kad upadnemo u netrpeljivost, tada se odvajamo od drugih i javlja se problem.

3. Briga za okoliš: Treći princip koji smo otkrili je briga za okoliš, za prirodne resurse, za prirodu. U potpunosti ovisimo o prirodi da bismo održali svoje živote, a to smo zaboravili.

Ovaj proces otkrivanja principa kao grupe jedna je od najčudesnijih stvari koje su mi se ikada dogodile. Žena iz Kine rekla je: 'Oh! To su načela o kojima je govorio Konfucije'. Ljudi koji dolaze iz kršćanskog i muslimanskog podrijetla rekli su da je to jako rezoniralo s njihovom porukom "Volite jedni druge", ljudi iz Brazila su to povezali s poštovanjem Pachamame (Majke Zemlje za autohtone lokalne kulture). Shvatili smo da su ti principi u korijenu svih velikih filozofija i tradicija.

Pa smo rekli: "To je to!" To su stupovi s kojima želimo graditi našu kuću. Krov u Kini može se razlikovati od krova u Španjolskoj, ali će stupovi biti isti. Zatim smo to morali podijeliti sa svojim šefovima pa smo preveli ove univerzalne principe na poslovni jezik i došli do sljedećeg:

1. Usmjerenost na klijente (dionici): Briga o svim dionicima i pronalaženje prave ravnoteže između onoga što dajemo i onoga što dobivamo.

2. Poštujte ljude: Poštujte ljudsko dostojanstvo i promišljajte o svim aspektima ljudskog razvoja: intelektualnom, fizičkom, emocionalnom i duhovnom.

3. Eliminacija otpada: Koristite najmanje moguće resurse, samo one potrebne uz maksimalnu ekološku učinkovitost.

Bila su to tri stupa kuće koja se neće promijeniti. Cigle bi se mogle promijeniti, krov bi se mogao promijeniti, ali bi stupovi ostali isti. Nakon tih stupova, iznad njih, smjestili smo sve sustave organizacije, te sve postupke djelovanja. Na kraju, naša su načela pomogla u procjeni svih naših funkcija.

Na primjer, ako sam imao proces odabira i nisam davao jednaku priliku svim kandidatima, onda nisam istinski poštovao ljude. Morao sam se pobrinuti da moji postupci budu usklađeni s našim načelima i također osigurati da nema favoriziranja. Drugi primjer, ako mi treba tri tjedna da odaberem nekoga umjesto pet tjedana, to bi bilo bolje.

Tipična pogreška u upravljanju temeljenom na vrijednosti je da sve tvrtke govore o tome, ali na kraju ne poduzimaju ništa da to implementiraju. Vodio sam studiju o vrijednostima i principima koje slijede međunarodne tvrtke. Svi oni govore o poštovanju i usmjerenosti na dionike. Ali kako oni primjenjuju te vrijednosti? Sve tvrtke vole sistematizirati akcije u procedure i protokole. Ovi se protokoli mogu ocijeniti da se vidi slijede li načela, ako ne, znam da će posljedice biti negativne. Pitam se koliko bi tvrtki prošlo taj test?

Naša kvalitetna kuća u Bekaertu

Kad je netko novi ušao u tvrtku, upoznao se s organizacijom kroz Kuću kvalitete. Također smo koristili model kako bismo opravdali svoje ciljeve. Na primjer, ako je naš glavni cilj bio izbjeći nesreće na radu, to je bilo usklađeno s našim temeljnim načelom poštivanja ljudi, a kada smo rekli da želimo smanjiti korištenje resursa, to je bilo usklađeno s uklanjanjem otpada.

Na praktičnoj razini, svake bismo godine na vrlo jednostavan način evaluirali ciljeve, rezultate i sustave, što nam je omogućilo da pronađemo područja poboljšanja i dobre prakse u različitim tvornicama i odjelima. Ovaj je proces bio sličan onima koje su primijenile različite tvrtke poput modela EFQM (Europska zaklada za upravljanje kvalitetom), Modela izvrsnosti Malcolma Baldrigea koji se koristi u Sjedinjenim Državama i Demingove nagrade koja se koristi u Japanu. Jedna razlika s našim modelom je ta što bismo ocjenjivali i ponašanja, što je prilično inovativno. Imali smo popis ponašanja koja su bila usklađena i neusklađena s načelima (što treba i što ne treba) i pitali smo naše radnike: Koliko smo daleko od naših načela? Analizirali bismo rezultate i onda krenuli u akciju.

4 godine koje sam proveo radeći s Kućom kvalitete po cijelom svijetu bile su sjajne. Razgovor o takvim stvarima stvorio je vrlo duboku komunikaciju među nama, bez obzira jesmo li Kinezi ili Španjolci, to je bilo nešto što nas je sve povezivalo; ta načela dio su biti čovjeka i nadilaze naše kulture i osobnosti...

JR: Osjećam da nismo dizajnirali prema takvim načelima. Kompanije se mnogo puta ponašaju protivno tim načelima, protiv onoga što nas čini sretnima, povezanima.

JJ: U tvrtkama ljudi to osjećaju. Kao što znate, u tvrtkama se govori o misiji, viziji i vrijednostima. Ponekad ih s vrijednostima pokušavamo primijeniti, radimo s njima, ali mnogo puta one ne postanu dio stvarnosti. Postoji razdvojenost ... Vraćamo se na onaj problem od pola metra, razmak između glave i srca. Japanci uvijek kažu, gledaj u noge, a ne u usta. Stopala su ono što radite, kako se krećete. Ono što kažete nije uvijek u skladu s onim što radite. Zbog toga smatram da su autentično vodstvo i ljestvica tako važni. Vidio sam da je rad s organizacijom i zaboravljanje pojedinca vrlo kompliciran. Ako niste radili sa svojim vodstvom, unutar vlastitog života, bit ćete vrlo ograničeni kada vodite druge.