Tarnautojų lyderystė versle: Pokalbis Su Jose Juan Martinez

Pašnekovo pastaba: Su José Juanu susipažinau 2013 m. Ką tik grįžau į Ispaniją iš Indijos ir dalyvavau 21 dienos gerumo iššūkyje . Per 21 dieną 5000 žmonių iš viso pasaulio kiekvieną dieną atliko gerumo aktą, iš viso beveik 11 000 transformuojančių veiksmų! Pirmąją iššūkio dieną nusprendžiau nusipirkti tortą ir padovanoti jį kam nors atsitiktinai gatvėje. Norėjau, kad tai būtų anonimiška, todėl turėjau pasikviesti gerumo partnerį. Pirmas žmogus, kurį sutikau, buvo José Juanas! Jis atidavė tortą ir nuo to laiko mus siejo daugybė tarnystės ir dosnumo nuotykių, įskaitant bendruomenės eksperimentus, pvz., „Awakin Circles“ (kuriuos pradėjome jo namuose po atsitiktinio susitikimo) arba patirtines rekolekcijas, tokias kaip „Reloveution“ . José Juanas yra nuolatinis įkvėpimo šaltinis tiems, kurie jį sutinka.

– Joserra G.

José Juan Martinez (JJ) sėkmė nėra svetima. Pramonės inžinierius pagal išsilavinimą padarė įspūdingą karjerą Bekaert, tarptautinėje automobilių įmonėje. Tačiau nepaisant daugybės profesinių laimėjimų, sulaukęs 40 metų, vyraujantis jausmas buvo tuštuma. Siekdamas išspręsti šią tuštumą, jis pradėjo tyrinėti pasaulio išminties tradicijas, kurios tęsiasi iki šių dienų, o kartu su savo asmenine evoliucija jis taip pat nutiesė vertingus tiltus per geografijas, kultūras ir veiklos sritis.

Šiame redaguotame interviu José Juanas apmąsto savo nuostabią kelionę ir aptaria viską nuo mūsų dabartinių lyderystės modelių krizės iki to, kaip galime sukurti erdvę empatijai ir bendradarbiavimui konkurencinėje aplinkoje.

Joserra (JR): Pasidalykite su mumis šiek tiek apie savo kelionę ir įvairius jos eksperimentus bei mokymus.

José Juan (JJ): Ačiū! Aš išgyvenau gana didelę gyvenimo evoliuciją. Kadangi mokykloje gavau gerus pažymius, nusprendžiau studijuoti inžineriją, galbūt todėl, kad tai buvo dalykas, kurį „turėjau daryti“. Inžinerijos kaip pašaukimo nepasirinkau. Mano studijos ir pirmieji darbai buvo labai svaiginantys, labai techniški. Ir po kurio laiko, nepaisant mano socialinės ir finansinės padėties, pajutau, kad kažko trūksta, pajutau, kad mano skrandyje yra skylė... Nežinojau, kaip tai pavadinti, bet neapsidžiaugiau. Galiausiai diagnozavau save kaip emocinę abėcėlę – buvau emociškai neraštinga.

Visada buvau smalsus žmogus, todėl nusprendžiau atlikti daugiau tyrimų, kad geriau suprasčiau, kas su manimi vyksta. Kažkur skaičiau, kad mano simptomai atitiko vadinamąjį „Nelaimingo sėkmingo vyro sindromą“. Ir šis sindromas buvo toks dažnas, kad buvo įtrauktas į katalogą. Daugelis žmonių visame pasaulyje sunkiai dirba didelėse įmonėse, lipa kopėčiomis su daugybe pasiaukojimo ir atsidavimo, o atvykę į tų kopėčių viršų supranta, kad kopėčias pastatė ant netinkamos sienos. Juos apima stiprus jausmas, kad buvo apgauti.

Man tai atsitiko, kai man buvo 40 metų, ir aš tiesiog džiaugiuosi, kad tai atsitiko dar nesulaukus 65 metų. Mačiau, kad tai atsitiko daugeliui žmonių tuo metu. Žmonės, kurie išeina į pensiją ir tada jaučiasi visiškai tušti. Visą gyvenimą jie siekė vieno tikslo, vieno gyvenimo būdo ir vienos sėkmės paradigmos, o pasiekę viršūnę supranta, kad siekimas buvo tuščias siekis.

Taigi, būdamas 40 metų, pajutęs tą tuštumą, pradėjau savęs klausti: koks mano sėkmingo gyvenimo apibrėžimas?

Galimybė pagalvoti apie šį klausimą atsirado man dirbant Bekaert. Kiekvienais metais visa vadovų komanda vykdavo į dviejų dienų rekolekcijas, kad apmąstytų įmonės misiją, viziją ir vertybes bei nustatytų strategiją ir tikslus ateinantiems trejiems metams. Vienoje iš tų rekolekcijų man kilo puiki mintis: pati svarbiausia kompanija mano gyvenime esu aš, tad kodėl gi nesurengus tokių pat rekolekcijų sau?

Kiekvienais metais, nuo 1991 m., dvi dienas praleidžiu vienas, kad apmąstyčiau savo gyvenimo misiją ir išspręsčiau didžiulį filosofinį klausimą: koks mano gyvenimo tikslas? Ar tai pinigai? Ar tai profesinė sėkmė? Ar tai kažkas kita? Per šias rekolekcijas laikausi to paties formato, kurio laikomės savo verslo rekolekcijose, tik šį kartą įmonės pavadinimas yra José Juan SA.

JR: Ir po kurio laiko nusprendėte pasidalinti tuo asmeniniu procesu su daugiau žmonių...

JJ: Taip, kol dėsčiau universitete, pasidalinau tuo su savo inžinerijos studentais ir dabar, praėjus keleriems metams, jie mane prisimena ne dėl teorijų, kurias dėsčiau, o labiau dėl savarankiško vadovavimo proceso, kuriuo pasidalinau su jais. Supratau, kad tai gali būti labai naudinga daugiau žmonių, ir nuo tada mes organizuojame trijų dienų rekolekcijas, kuriose tiriame intelektualinį intelektą su emociniu intelektu ir kūno intelektu. Įmonėse, su kuriomis dirbu, žmonės daug kalba apie lyderystę ir mano prielaida yra tokia: kaip aš galėsiu vadovauti kitiems, jei nesugebu vadovauti pats? Tikiu, kad kai dirbi kokį nors asmeninį darbą, tada esi labiau tinkamas padėti kitiems.

Man tai labai aistringa; Manau, kad turime mokyti šių vertybių, ypač mokykloje. Manau, kad mokytojų ir tėvų vadovavimas yra labai svarbus; lyderystė suprantama kaip gebėjimas daryti įtaką kitiems, ką mes visi turime. Mes visi galime daryti įtaką savo aplinkai, draugams ir šeimai. Tačiau pirmiausia svarbu turėti savęs pažinimo procesą. Pavyzdžiui, jei tėvai galės stebėti ir apmąstyti, kaip jie buvo išsilavinę, ir iš to susidarys įžvalgą, jie galės geriau dirbti su savo vaikais.

JR: Ar manote, kad šiuo metu Ispanijoje ir pasaulyje yra lyderystės krizė?

JJ: Manau, kad taip. Ne tik politinėje arenoje, kur tai atrodo akivaizdu, bet ir daugelyje kitų sričių: versle, švietime, religijoje, organizacijose... Manau, galime pasakyti, kada kas nors to asmeninio darbo neatliko. Tyrimai ir mūsų pačių išmintis mums sako, kad visi didieji istorijos lyderiai išgyveno tam tikrą savęs pažinimo procesą, procesą, kurio metu jie galėjo atrasti savo stipriąsias puses ir įžvelgti galimas tobulėjimo sritis. Jie uždavė svarbius klausimus. Tokie klausimai kaip: „Kaip mane supa žmonės, kurie mane papildo? Kaip galiu sukurti bendrą lyderystę, net jei esu lyderis?

Kai kuriuose krikščionių vienuolynuose, pavyzdžiui, Santo Domingo de Silose, jie taiko labai įdomų vadovavimo modelį, vadinamą „Šventojo Benedikto taisykle“. Tai taisyklė, kuri įkvepia bendruomenę benediktinų vienuolynuose, kurią prieš 1500 metų parašė šventasis Benediktas. Jiems abatas yra viršininkas, tačiau dalyvauja daug ir kolektyviai klausinėja. Taisyklė sako: „Vienuolyne, kai tik reikia kalbėtis apie svarbius dalykus, abatas suburs visą bendruomenę ir asmeniškai atskleis problemą. Tada išklauso visus brolius, po to vienas apmąstys, o tada nuspręs, ko reikia imtis. Viską darykite su kitų patarimais ir niekada nieko nepasigailėsite.

Taigi šiuo atveju sprendimus priima abatas, bet prieš tai išklausė visus vienuolius. Jis yra lyderis ir padėjo visiems dalyvauti. Tai labai įdomi vadovavimo rūšis, pasiteisinusi daugiau nei 1500 metų. Manau, kad dabartiniai lyderiai turėtų ištirti tokius modelius.

JR: Kartais jūs kalbate apie tarnautojų lyderystę. Nežinau, ar tau patinka žodis „pagalbininkas“. Asmeniškai aš matau lyderį kaip žmogų, kuris palengvina dalykus kitiems, tą, kuris palengvina dalykus. Prisimenu, kaip Bekaerte turėjai labai gerą patirtį ta prasme, radai lyderių, kurie nuolat galvoja, kaip pasitarnauti kitiems.

JJ: Taip, aš supratau, kad žodžiai „lyderis“ ir „lyderystė“ turi gana neigiamą reikšmę daugeliui žmonių, galbūt dėl ​​to, kad jie yra per daug vartojami, o gal todėl, kad jie verčia galvoti apie lyderius, kurie jiems nepatinka.

Man labai patinka idėja apie lyderius kaip pagalbininkus ir mintis, kad lyderiai yra žmonės, kurie palengvina kitų darbą. Manau, kad tai yra vadinamosios autentiškos lyderystės esmė. Verslo žmonės taip pat kalba apie situacinę lyderystę. Kartais yra labai jaunų komandų, kurioms gali prireikti direktyvesnio vadovavimo, bet man tiesa, kad „puiki lyderystės būsena“ yra tarnautojų lyderystė. Bekaerte sakydavome, kad lyderis dažniausiai turėtų vartoti tokius žodžius: „Ką aš galiu tau padaryti?“. Aš tai praktikavau ir tai nuostabu, nes tie žodžiai turi gilią prasmę, jie sako maždaug taip: „Aš tavimi pasitikiu, tu žinai, ką darai, ir aš esu čia, kad tau padėčiau“. Tokiu būdu kiekvienas įmonės narys jaučiasi labiau įgaliotas panaudoti savo talentą, jaučiasi labiau priklausomas organizacijai ir jaučiasi labiau vertinamas.

Šis vadovavimo tipas atrodo priešingas hierarchiniam, piramidiniam modeliui, kuris yra tradicinis modelis, prie kurio yra įpratusios didelės įmonės, labai įkvėptas kariuomenės vadovavimo stiliaus, kai vienas žmogus yra tam, kad įgaliotų, o kitas vykdytų įsakymus. Kai kam nors sakai: „Ką aš galiu tau padėti? jie galvoja: "Kas su šiuo žmogumi negerai? Galbūt jis silpnas viršininkas." Pavyzdžiui, Kinijoje daugeliui žmonių sunku suprasti tokio tipo tarnų lyderystę, nes jie yra pripratę prie labai hierarchinio gyvenimo būdo. Žmonės mažiau elgiasi patys, kai bijo klaidos ar bausmės. Daugelis darbuotojų nepajudins nė piršto, nebent tai būtų įsakymas, ir tai riboja jų kūrybiškumą ir talentą.

Taip pat supratau, kad negalima peršokti nuo vienos lyderystės prie kitos, reikia tobulėti palaipsniui. Kaip ir žmonėse, taip ir organizacijose, turi vykti progresyvus evoliucijos procesas. Kurį laiką buvau nusivylęs Kinijoje, nes bandžiau pakeisti lyderystę iš vieno kraštutinumo į kitą, neatsižvelgdamas į jų kultūrinę kilmę.

JR: Mano draugas Jayeshbhai Patelis , Gandhi ašramo Indijoje direktorius, dažnai sako: „Nebūk lyderis, būk kopėčiomis“, tai reiškia, kad neužimk dėmesio, o vietoj to būkite priemone, padedančia žmonėms išnaudoti savo potencialą ir įgyti daugiau perspektyvos.

JJ: Taip, aš pritariu įsitikinimui, kad paskutinė lyderio misija yra ne sulaukti daugiau sekėjų, o sukurti daugiau lyderių. Man taip pat patinka posakis „Autentiška lyderystė“. Autentiškas lyderis žino, kur būti kiekvieną akimirką, jis yra priekyje, kai viskas nėra taip gerai, ir jis yra gale, kai viskas veikia. Tai labai skiriasi nuo to, ką matome šiais laikais. Yra daug lyderių, kurie nesąmoningai vadovaujasi savo ego, žmonių, kurie turi didelę aistrą būti priešais nuotraukose.

JR: Šiuo atžvilgiu jūs kalbate apie 4 H, kuriuos turi išsiugdyti autentiškas lyderis…

JJ: Taip! Tai labai tinka, nes atitinkami žodžiai anglų kalboje taip pat prasideda raide H. O ispanų kalboje „H“ turi dvi įdomias konotacijas, viena yra ta, kad jis tyli, ir šia prasme autentiški lyderiai mieliau klausosi kalbėdami, o kita yra „H“, reiškianti „hacer“ (ispanų kalba „daro“). Manau, kad autentišką lyderį apibrėžia ne tai, ką jis sako, o tai, ką daro.

Tai yra 4 H

- Sąžiningumas: Sąžiningumas yra pirmiausia. Geras lyderis turi sąžiningumo pagrindą, ne tik sąžiningumą ar korupcijos stoką, bet ir suderinimą tarp to, ką jis/ji galvoja, jaučia, sako ir daro. Taip suprastas sąžiningumas yra pasitikėjimo pagrindas, jei nesugebi sukurti pasitikėjimo, kaip tu būsi geras vadovas?

- Nuolankumas: nuolankumas suprantamas ne kaip „mažiau galvoti apie save“, o „mažiau galvoti apie save“ ir daugiau apie žmones, su kuriais dirbate. Toks nuolankumas yra labai susipynęs su klausimu: kuo aš galiu tau padėti? Tarnautojo vadovavimo požiūris visada išbando jūsų nuolankumą. Nuolankumas leidžia mums toliau mokytis, augti ir tobulėti. Japonai tai vadina „Kaizen“. Visada yra kur tobulėti. Kas nori tobulų lyderių, kurie žino viską ir niekada nepripažįsta savo klaidų?

– Žmoniškumas: Mes susiduriame su žmonėmis ne tik daiktais ar projektais. Autentiška lyderystė yra susijusi su metodikomis, bet dar svarbiau, kad ji supranta emocijas. Autentiškas lyderis turi suprasti žmogaus prigimtį ir gebėti apmąstyti keturis jos aspektus (fizinį, intelektualinį, emocinį ir dvasinį). Jis (ji) turi sugebėti atpažinti ir panaudoti kitų talentus, taip pat padėti žmonėms rasti savo dovanas.

- Humoras: humoro jausmas gali numalšinti daug įtampos. Šiais laikais pozityvumas yra būtinas mūsų vadovams. Lyderis, kuris visada nerimauja ir niekada nesišypso, nėra naudingas. Dabar žmonės kalba ir apie emocinę lyderystę. Jei lyderis bijo, tai galioja ir likusiai komandos daliai, ir tas pats atsitinka su jų laime ir entuziazmu; emocijos yra užkrečiamos. Autentiškas vadovas turi pažinti ir valdyti savo emocijas, nes nors jos nematomos, jos perduodamos. Labai lengva žinoti, kada lyderis duoda ar atima iš jūsų energiją, net jei jis nieko nesako ir nedaro.

Atsitraukdami galva, širdis, rankos, supratome, kad 4 H sudaro puikias kopėčias :)

JR: Man labai įdomus mokymasis iš kelių organizacijų, su kuriomis dirbu, yra erdvės laikymo koncepcija. Lyderis jums yra erdvės patikėtinis, kad galėtumėte tobulėti kaip asmenybė. Tai savotiškas vadovavimas, kurį skatina gilus pasitikėjimas kitais, įgimtas pasitikėjimas jų sumanumu ir išmintimi. Tam tikra prasme tai yra „nieko nedaryti“ vadovavimo stilius, kai jūs vadovaujate tiesiog savo būties pavyzdžiu ir suteikiate erdvės kitiems saugioje erdvėje tyrinėti savo dovanas ir talentus.

JJ: Taip, kartą manęs paklausė: kokia citata jus labiausiai įkvėpė jūsų profesiniame gyvenime? Visada prisiminsiu savo pirmojo viršininko Bekaerte José Luiso Martínezo (tokio, kurį labai gerbiu) žodžius . Buvome didelių pokyčių ir tobulėjimo procesų viduryje ir jis mums pasakė: „Iš kiekvieno dešimties dalykų, kuriuos išbandome, vienas yra sėkmingas, todėl turime išbandyti 100 dalykų, kad pavyktų 10. Bandykite be baimės, ir visos klaidos gali patekti į mano sąskaitą“. Vienintelis suvaržymas, kurį jis mums suteikė, buvo tai, kad mūsų eksperimentai negalėjo prieštarauti mūsų pagrindinėms vertybėms ar principams. Tai sukūrė tokią erdvę, apie kurią kalbate, kur žmonės gali ugdyti savo kūrybiškumą ir talentą.

Buvo visiška nuoseklumas tarp to, ką jis pasakė ir ką jis padarė. Jis buvo nuolankumo pavyzdys, visada norėjo mokytis, nuolat studijavo naujus dalykus ir praktikuoja tai, ką išmoko. Tai organizacijoje sukūrė kultūrą, kuri gyvuoja ir dabar.

Prieš kelias savaites buvau Madride kursuose, kuriuos vedė daktaras Jeffrey Likeris, žmogus, kuris jau 40 metų studijuoja Toyota Lean Manufacturing metodus, o kursuose buvo mano buvęs viršininkas José Luisas Martínezas, 70 metų, vis dar besimokantis ir tobulėjantis! Su Jeffrey K. Likeriu Madride (2016 m. birželis)

JR: Taip pat prisimenu jūsų darbą „Bekaert“ kaip visuotinės kokybės vadybininką, keliavote po pasaulį ir pradėjote projektą, skirtą labai holistiniam valdymo modeliui įgyvendinti, pavadinote jį „Kokybės namais“, o šis namas buvo pagrįstas trimis pagrindiniais principais, kuriuos distiliavote atlikę tyrimus įvairiose gamyklose ir kultūrose...

JJ: Taip. Prieš septynerius metus pasikeitė mūsų įmonės prezidentas. Naujasis prezidentas pamatė, kad mes labai augame Kinijoje ir kitose Azijos šalyse; kasmet pritraukdavome daugiau nei 1000 naujų žmonių. Jis pamatė, kad toks augimo modelis nėra tvarus. Pradėjome kalbėti apie tvarų ir pelningą augimą. Tai buvo pelninga, bet nebuvome tikri, ar tai tvaru. Jis lygindavo jį su traukinio bėgiu, kuris auga, bet vienas bėgių auga greičiau už kitą; nebent subalansuotume, traukinys nuvažiuos nuo bėgių. Esant pernelyg dideliam augimui, nusprendėme sukurti vertybių bazę, kuri būtų ne tik augimas.

Šia prasme mes kalbėjome apie „plėtrą“ kaip apie geresnę paradigmą. Nuolatinis tobulėjimas ar tobulėjimas ne visada reiškia augimą. Šiandienos paradigma yra tokia: „Jei tu neaugsi, tu mirsi“. Na, aš nesu tuo visiškai tikras, man labiau patinka galvoti, kad jei aš nesivystu, tada taip, aš mirsiu. Jūs visada galite tobulėti, bet ne visada augsite, nes mes esame sistemoje su ribotais ištekliais – mūsų pasaulyje. Vienas iš pavyzdžių, kuriuo mėgstu paaiškinti skirtumą tarp vystymosi ir augimo, yra kapinės: kapinės visada auga, bet nesivysto. Plėtra apima daugiau neapčiuopiamų dalykų, tokių kaip vertybės, organizacijos sąmonė, tvarumas.

Aš ir naujasis organizacijos prezidentas įsimylėjome iš pirmo žvilgsnio. Būdamas universiteto profesorius, savo studentams aiškinau vertybėmis pagrįstą valdymą. Pasidalinau šiuo požiūriu su prezidentu ir manėme, kad tai galėtų būti sprendimas, užtikrinantis tvarų sistemos augimą. Tada prezidentas pasiūlė man sukurti vertybėmis pagrįsto valdymo modelį, kuris būtų taikomas 21 gamykloje visame pasaulyje.

Pirmiausia pasirinkome atstovą iš skirtingų geografinių vietovių, kurių idėja buvo kartu sukurti modelį, o vėliau išplėsti darbą į skirtingas gamyklas. Šiuo tikslu pasirinkome atstovą iš JAV, Kinijos, Turkijos, Slovėnijos, Rusijos, Brazilijos ir Belgijos. Tai buvo didelės pastangos, nes kas 15 dienų porai dienų turėjome susirinkti Belgijoje. Pradėjau ieškoti vertybių, kurios mus vienija. Kokios vertybės vienija europiečius, amerikiečius, kinus, rusus ir turkus? Turėjau 140 vertybių sąrašą ir jiems pasakiau: „Pasirinkime vertybes, kurios yra bendros mums visiems“. Po įvairių susitikimų ir diskusijų supratome, kad procesas nejuda į priekį. Mūsų vertybės nebuvo transpersonalinės ar transkultūrinės vertybės. Kiekvienas žmogus ir kultūra juos interpretuoja labai skirtingai.

Buvome šiek tiek pasiklydę, bet tada man pasisekė labai svarbiame gyvenime. Sutikau Stepheną Covey, kuris parašė knygą „7 labai efektyvių žmonių įpročiai“. Nuvykau į konferenciją Madride ir jis buvo labai geidžiamas, bet kadangi aš neturiu tokių plaukų kaip jis, manau, kad jam patikau. Jis man pasakė: „Mes abu einame į tą pačią kirpyklą! (juokiasi). José Juanas su Stephenu Covey

Pasidalinau problemomis, su kuriomis susiduriau nustatydamas bendras vertybes įvairiose kultūrose, ir jis greitai atsakė: „Nedirbk su vertybėmis, dirbk pagal principus. Vertybės ir principai skiriasi tuo, kad vertybės yra individualios, ginčytinos ir subjektyvios. Galite vertinti šlovę, pinigus, ramybę... Tačiau principai yra universalūs, būdingi žmonių rasei; jie visada egzistuoja, veikia kaip gravitacijos dėsnis. Steponas sakė, kad yra daug vertybių, bet ne tiek daug principų.

Kitas įdomus faktas, susijęs su vertybėmis ir principais, yra tai, kad vertybės lemia mūsų veiksmus; Pavyzdžiui, jei vertinu šlovę, valdžią ar pinigus, mano veiksmai pasikeis atitinkamai, tačiau principai veikia po veiksmo ir lemia mūsų veiksmų poveikį. Jei ką nors darysite nepagarbiai kitam asmeniui, to poelgio pasekmių jūs negalėsite kontroliuoti. Steponas dalijasi Hitlerio pavyzdžiu. Galbūt jis turėjo šeimos vertę, gal buvo žavus su šeima, o su žmona elgėsi pagarbiai... Bet jo poelgiai neatitiko visuotinių pagarbos taisyklių, todėl tada atsiranda pasekmės, pasekmės, kurias nustato tie principai. Vertybės lemia tavo veiksmus ir principus, pasekmes.

Šia žinute jis man davė labai gerą įspūdį. Kitame susitikime Belgijoje pasakiau: „Pažiūrėkime, kokios šiandien yra didžiausios grėsmės pasaulyje, kokios yra veiksmų prieš principus pasekmės“. Atsižvelgėme į tai, ką ekspertai vadina: „Didžiosios grėsmės“. Viena iš iškilusių temų buvo nelygybė šalių viduje ir tarp jų, kita grėsmė buvo terorizmas, kita – ekologinė krizė.

Visi sutarėme, kad tai yra didelės grėsmės, ir, pasak Stepheno Covey, tai buvo pasekmės, kurias patyrėme savo pasaulyje, nes elgėmės ne pagal visuotinius principus. Tada mes pasakėme: jei tai yra pasekmės, kokius principus laužome savo veiksmais? Ir gavome tris:

1. Solidarumas: aš nesu vienas pasaulyje. Neteisybė kyla iš to, kad nesuvokiame mūsų esminių tarpusavio ryšių. Kalbėjomės apie garsiąsias antrinės rizikos hipotekas (su didele rizika), kai žmonės galvojo: „Jei gaunu premiją už būsto paskolos pardavimą, tai yra pakankamai gerai, man nesvarbu, ar galite ją sumokėti, ar ne. Mūsų ekonominė krizė daugiausia kilo dėl tokio mąstymo.

2. Gerbkite žmones. Dėl terorizmo ir smurto trūksta pagarbos žmonių orumui. Galite būti krikščionis, musulmonas, induistas, ateistas, bet aš jus gerbiu, nepaisant jūsų tikėjimo. Tu gali būti iš vienos ar kitos vietos, gali būti baltas ar juodas, bet aš tave gerbiu. Kai patenkame į netoleranciją, tada atsiskiriame nuo kitų ir atsiranda problema.

3. Rūpinimasis aplinka: trečiasis principas, kurį atradome, buvo rūpintis aplinka, gamtos ištekliais ir gamta. Mes visiškai priklausome nuo gamtos, kad išlaikytų mūsų gyvenimą, ir mes tai pamiršome.

Šis principų, kaip grupės, atradimo procesas yra vienas nuostabiausių dalykų, kurie man kada nors nutiko. Moteris iš Kinijos pasakė: „O! Tai yra principai, apie kuriuos kalbėjo Konfucijus“. Žmonės, kilę iš krikščionių ir musulmonų, sakė, kad tai labai rezonuoja su jų žinute „Mylėkite vieni kitus“, o Brazilijos žmonės tai siejo su pagarba Pachamamai (vietinių vietinių kultūrų motinai Žemei). Supratome, kad šie principai yra visų didžiųjų filosofijų ir tradicijų pagrindas.

Taigi mes pasakėme: „Štai tai! Tai yra stulpai, su kuriais mes norime statyti savo namą. Stogas Kinijoje gali skirtis nuo stogo Ispanijoje, tačiau stulpai bus tokie patys. Tada turėjome pasidalinti tuo su savo viršininkais, todėl šiuos universalius principus išvertėme į verslo kalbą ir sugalvojome:

1. Orientacija į klientą (suinteresuotosios šalys): Rūpinimasis visomis suinteresuotosiomis šalimis ir tinkamos pusiausvyros tarp to, ką duodame, ir to, ką gauname, radimas.

2. Gerbkite žmones: gerbkite žmogaus orumą ir apmąstykite visus žmogaus vystymosi aspektus: intelektualinį, fizinį, emocinį ir dvasinį.

3. Atliekų naikinimas: Naudoti kuo mažiau išteklių, tik būtinus maksimaliai ekologiškai efektyviai.

Tai buvo trys namo stulpai, kurie nesikeis. Gali pasikeisti plytos, pasikeisti stogas, bet stulpai išliks tie patys. Po tų ramsčių, virš jų, išdėstėme visas organizacijos sistemas, visas veiksmų procedūras. Galiausiai mūsų principai padėjo įvertinti visas mūsų funkcijas.

Pavyzdžiui, jei aš turėjau atrankos procesą ir nesuteikiau vienodų galimybių visiems kandidatams, tada aš tikrai negerbiau žmonių. Turėjau užtikrinti, kad mano procedūros atitiktų mūsų principus, taip pat užtikrinti, kad nebūtų palankumo. Kitas pavyzdys, jei aš pasirinkčiau ką nors, o ne penkias savaites, tai būtų geriau.

Tipiška vertybe pagrįsto valdymo klaida yra ta, kad visos įmonės apie tai kalba, bet galiausiai nieko nedaro, kad tai įgyvendintų. Vadovavau tyrimui apie vertybes ir principus, kuriais vadovaujasi tarptautinės kompanijos. Visi jie kalba apie pagarbą ir orientaciją į suinteresuotąsias šalis. Bet kaip jie taiko šias vertybes? Visos įmonės mėgsta susisteminti veiksmus į procedūras ir protokolus. Šiuos protokolus galima įvertinti, ar jie atitinka principus, jei ne, žinau, kad pasekmės bus neigiamos. Klausiu savęs, kiek įmonių išlaikytų tą testą?

Mūsų kokybiškas namas Bekaerte

Kai į įmonę įstojo kažkas naujo, su organizacija jis buvo supažindintas per Kokybės namus. Modelį panaudojome ir savo tikslams pagrįsti. Pavyzdžiui, jei mūsų pagrindinis tikslas nebuvo nelaimingų atsitikimų darbe, tai atitiko mūsų pagrindinį pagarbos žmonėms principą, o kai pasakėme, kad norime sumažinti išteklių naudojimą, tai buvo suderinta su atliekų pašalinimu.

Praktiniu lygmeniu kiekvienais metais labai paprastai vertindavome tikslus, rezultatus ir sistemas, o tai leido mums rasti tobulinimo sritis ir gerąją patirtį įvairiose gamyklose ir padaliniuose. Šis procesas buvo panašus į tuos, kuriuos taiko įvairios įmonės, pvz., EFQM modelis (Europos kokybės vadybos fondas), Malcolmo Baldrige'o tobulumo modelis, naudojamas JAV, ir Demingo prizas, naudojamas Japonijoje. Vienas iš mūsų modelio skirtumų yra tas, kad vertintume ir elgesį, o tai gana novatoriška. Turėjome elgsenos, kuri buvo suderinta ir nesuderinama su principais (daryk ir nedaryk) sąrašą, ir mes paklausėme savo darbuotojų: kiek mes esame nuo savo principų? Išanalizuotume rezultatus ir imsimės veiksmų.

4 metai, kuriuos praleidau dirbdama su Quality House visame pasaulyje, buvo puikūs. Kalbėjimas apie tokius dalykus užmezgė labai gilų mūsų bendravimą, nesvarbu, ar buvome kinai, ar ispanai, tai buvo kažkas, kas mus visus siejo; tie principai yra būties žmogumi dalis ir peržengia mūsų kultūras bei asmenybes...

JR: Manau, kad mes nekūrėme pagal tokius principus. Įmonės daug kartų elgiasi prieš tuos principus, prieš tai, kas verčia mus jaustis laimingais, sujungtais.

JJ: Įmonėse žmonės tai jaučia. Kaip žinia, įmonėse kalbame apie misiją, viziją ir vertybes. Kartais su vertybėmis bandome jas pritaikyti, su jomis dirbame, bet dažnai jos netampa tikrovės dalimi. Yra atsiskyrimas ... Grįžtame prie tos pusės metro problemos, atstumo tarp galvos ir širdies. Japonai visada sako: žiūrėk į kojas, o ne į burną. Pėdos yra tai, ką darai, kaip judi. Tai, ką sakote, ne visada atitinka tai, ką darote. Štai kodėl manau, kad autentiška lyderystė ir kopėčios yra tokios svarbios. Mačiau, kad dirbti su organizacija ir pamiršti asmenį yra labai sudėtinga. Jei nedirbote su savo lyderiu savo gyvenime, vadovaudamiesi kitiems būsite labai riboti.