İş Hayatında Hizmetkar Liderlik: Jose Juan Martinez Ile Röportaj

Röportajcının notu: José Juan'la 2013 yılında tanıştım. Hindistan'dan İspanya'ya yeni dönmüştüm ve 21 Günlük Nezaket Mücadelesi'ne katılıyordum. 21 günlük bir süre zarfında dünyanın dört bir yanından 5000 kişi her gün bir nezaket eylemi gerçekleştirdi, toplamda neredeyse 11.000 dönüştürücü eylem! Mücadelenin ilk günü bir pasta alıp sokakta gördüğüm birine hediye etmeye karar verdim. Anonim olmasını istediğim için bir nezaket ortağı bulmam gerekiyordu. Tanıştığım ilk kişi José Juan'dı! Pastayı hediye etti ve o zamandan beri Awakin Circles (tesadüfen tanışmamızdan sonra evinde başlattığımız) gibi toplum deneyleri veya Reloveution gibi deneyimsel inzivalar dahil olmak üzere birçok hizmet ve cömertlik macerasında birbirimize bağlandık. José Juan, onunla tanışanlar için kalıcı bir ilham kaynağıdır.

- Joserra G.

José Juan Martinez (JJ) başarıya yabancı değil. Eğitimli bir endüstri mühendisi olarak çokuluslu bir otomobil şirketi olan Bekaert'te etkileyici bir kariyer inşa etti. Ancak bir dizi profesyonel başarıya rağmen, 40 yaşına geldiğinde deneyimlediği baskın duygu boşluktu. Bu boşluğu ele almaya çalışarak, günümüze kadar devam eden dünyanın bilgelik geleneklerini keşfetmeye başladı ve kişisel evriminin yanı sıra coğrafyalar, kültürler ve çaba alanları arasında değerli köprüler de kurdu.

Bu düzenlenmiş röportajda José Juan, olağanüstü yolculuğunu yansıtıyor ve mevcut liderlik modellerimizdeki krizden, rekabetçi ortamlarda empati ve iş birliğine nasıl alan yaratabileceğimize kadar her şeyi tartışıyor.

Joserra (JR): Yolculuğunuz ve farklı deneyimleriniz ve öğrendikleriniz hakkında bizimle biraz bilgi paylaşır mısınız?

José Juan (JJ): Teşekkür ederim! Hayatımda epey bir evrim geçirdim. Okulda iyi notlar aldığım için Mühendislik okumaya karar verdim, belki de "yapmam gereken" şey buydu. Mühendisliği meslek olarak seçmedim. Çalışmalarım ve ilk işlerim çok kafa karıştırıcıydı, çok teknikti. Ve bir süre sonra, sosyal ve mali durumuma rağmen, bir şeylerin eksik olduğunu hissettim, midemde bir delik varmış gibi hissettim... Buna ne ad vereceğimi bilmiyordum ama mutlu değildim. Sonunda kendimi duygusal bir analfabe olarak teşhis ettim -- duygusal olarak cahildim.

Her zaman meraklı bir adam oldum, bu yüzden başıma gelenleri daha iyi anlamak için daha fazla araştırma yapmaya karar verdim. Bir yerde semptomlarımın "Mutsuz Başarılı Adam Sendromu" olarak adlandırılan şeye uyduğunu okudum. Ve bu sendrom o kadar yaygındı ki kataloglanmıştı. Dünya çapında birçok insan büyük şirketlerde çok çalışıyor, çok fazla fedakarlık ve özveriyle merdiveni tırmanıyor ve o merdivenin tepesine vardıklarında merdiveni yanlış duvara koyduklarını fark ediyorlar. Güçlü bir aldatılmışlık hissi onları ele geçiriyor.

Benim için bu 40 yaşındayken oldu ve 65 yaşıma gelmeden önce olmasına çok sevindim. O aşamada birçok insanın başına geldiğini gördüm. Emekli olup sonra kendini tamamen boş hisseden insanlar. Hayatları boyunca tek bir hedef, tek bir yaşam tarzı ve tek bir başarı paradigması peşinde koştular ve zirveye ulaştıklarında bu arayışın boş bir arayış olduğunu fark ettiler.

İşte 40 yaşıma geldiğimde, o boşluğu hissettikten sonra kendime şu soruyu sormaya başladım: Benim için başarılı bir hayatın tanımı nedir?

Bu soru hakkında düşünme fırsatı Bekaert'te çalışırken geldi. Her yıl, tüm yönetim ekibi şirketin misyonu, vizyonu ve değerleri üzerine düşünmek ve önümüzdeki üç yıl için strateji ve hedefleri tanımlamak üzere iki günlük bir inzivaya giderdi. Bu inzivalardan birinde harika bir düşüncem oldu: Hayatımdaki en önemli şirket benim, öyleyse neden kendim için de aynı türden bir inziva düzenlemeyeyim?

1991'den beri her yıl, hayatımdaki misyonumu düşünmek ve o büyük felsefi soruyla yüzleşmek için iki günümü tek başıma geçirdim: Hayatımın amacı nedir? Para mı? Mesleki başarı mı? Başka bir şey mi? Bu inzivalarda iş inzivalarımızda uyguladığımız formatı uyguluyorum, ancak bu sefer şirketin adı José Juan SA.

JR: Ve bir süre sonra bu kişisel süreci daha fazla insanla paylaşmaya karar verdiniz...

JJ: Evet, Üniversitede ders verirken bunu Mühendislik öğrencilerimle paylaştım ve şimdi, birkaç yıl sonra, beni öğrettiğim teoriler nedeniyle değil, daha çok onlarla paylaştığım Öz Liderlik süreci nedeniyle hatırlıyorlar. Bunun daha fazla insan için büyük bir yardım olabileceğini fark ettim ve o zamandan beri entelektüel zekayı duygusal zeka ve ayrıca beden zekasıyla keşfettiğimiz üç günlük inzivalar düzenliyoruz. Çalıştığım şirketlerde, insanlar liderlik hakkında çok konuşuyor ve benim buna ilişkin öncülüm şu: Kendimi yönetemiyorsam başkalarını nasıl yönetebilirim? Bir tür kişisel çalışma yaptığınızda, başkalarına yardım etmeye daha uygun olduğunuza inanıyorum.

Bu konuda çok tutkuluyum; bu değerleri özellikle okulda öğretmemiz gerektiğini düşünüyorum. Öğretmenlerin liderliğinin ve ebeveyn liderliğinin de önemli olduğunu düşünüyorum; liderlik, hepimizin sahip olduğu başkalarını etkileme kapasitesi olarak anlaşılmalıdır. Hepimiz çevremizi, arkadaşlarımızı ve ailemizi etkileyebiliriz. Ancak öncelikle kendi kendimizi tanıma sürecimizin olması önemlidir. Örneğin, ebeveynler nasıl eğitildiklerini gözlemleyip üzerinde düşünebilir ve bundan içgörü çıkarabilirlerse, çocuklarıyla daha iyi bir iş çıkarabilirler.

JR: İspanya ve dünyada şu anda bir liderlik krizi olduğunu düşünüyor musunuz?

JJ: Öyle düşünüyorum. Sadece bariz görünen siyasi alanda değil, aynı zamanda birçok başka alanda da: iş, eğitim, din, örgütler... Bence birinin kişisel olarak bu işi yapmadığını söyleyebiliriz. Çalışmalar ve kendi bilgeliğimiz bize, tarihteki tüm büyük liderlerin bir tür kendini tanıma sürecinden geçtiğini, güçlü yönlerini keşfedebildikleri ve potansiyel iyileştirme alanlarını ayırt edebildikleri bir süreçten geçtiğini söylüyor. Önemli sorular soruyorlardı. "Beni tamamlayan insanlarla nasıl çevrili olabilirim? Lider konumunda olsam bile, nasıl ortak liderlik yaratabilirim?" gibi sorular.

Santo Domingo de Silos'taki gibi bazı Hristiyan manastırlarında, "Aziz Benedict Kuralı" adı verilen çok ilginç bir liderlik modeli uygulanır. Bu, Benedictine Manastırları'ndaki topluluğa ilham veren kuraldır ve 1500 yıl önce Aziz Benedict tarafından yazılmıştır. Onlar için, başrahip patrondur, ancak çok fazla katılım ve kolektif sorgulama vardır. Kural şöyle der: "Manastırda, önemli konular hakkında konuşmamız gerektiğinde, başrahip tüm topluluğu bir araya getirir ve sorunu bizzat ortaya koyar. Sonra tüm kardeşleri dinler, bundan sonra tek başına düşünür ve sonra uygun eylemin ne olduğuna karar verir. Her şeyi başkalarının tavsiyesiyle yapın ve hiçbir şeyden pişman olmayacaksınız."

Yani bu durumda, Başrahip kararları alır, ancak ondan önce tüm rahipleri dinlemiştir. O bir liderdir ve herkesin katılımını kolaylaştırmıştır. 1500 yıldan uzun süredir geçerliliğini kanıtlamış çok ilginç bir liderlik türüdür. Bence günümüz liderleri bu tür modelleri incelemelidir.

JR: Bazen Hizmetkar Liderlikten bahsediyorsunuz. "Kolaylaştırıcı" kelimesini sevip sevmediğinizi bilmiyorum. Ben şahsen bir lideri başkaları için işleri kolaylaştıran, işleri kolaylaştıran biri olarak görüyorum. Bekaert'te bu anlamda çok iyi bir deneyim yaşadığınızı hatırlıyorum, her zaman başkalarına nasıl hizmet edeceklerini düşünen liderler buldunuz.

JJ: Evet, 'lider' ve 'liderlik' kelimelerinin birçok insan için oldukça olumsuz çağrışımlar taşıdığını fark ettim, belki de aşırı kullanıldıkları için ya da belki de sevmedikleri liderler hakkında düşünmelerine neden oldukları için.

Liderlerin kolaylaştırıcılar olarak fikrini ve liderlerin başkalarının işini kolaylaştıran insanlar olduğu fikrini gerçekten seviyorum, bunun Gerçek Liderlik denen şeyin özü olduğunu düşünüyorum. İş dünyasında insanlar Durumsal Liderlikten de bahsederler. Bazen daha direktif bir liderlik türüne ihtiyaç duyabilecek çok genç ekipler olabilir, ancak bana göre "büyük liderlik durumu" Hizmetkar Liderliktir. Bekaert'te, bir liderin en çok kullanması gereken sözcüklerin "Senin için ne yapabilirim?" olduğunu söylerdik. Bunu uyguladım ve harika çünkü bu sözcüklerin derin bir anlamı var, şöyle bir şey söylüyorlar: "Sana güveniyorum, ne yaptığını biliyorsun ve sana yardım etmek için buradayım". Bu şekilde şirketteki herkes kendi yeteneğini kullanmak için daha fazla güçlenmiş hissediyor ve organizasyon üzerinde daha fazla sahiplik hissediyor ve daha değerli hissediyor.

Bu tür liderlik, büyük şirketlerin alışkın olduğu geleneksel model olan hiyerarşik, piramitsel olanın tam tersi gibi görünüyor. Ordunun liderlik tarzından çok ilham alıyor; burada bir kişi emir vermek için, diğeri ise emirleri yerine getirmek için orada. Birine, "Senin için ne yapabilirim?" dediğinizde, "Bu kişide ne sorun var? Belki de zayıf bir patron." diye düşünüyorlar. Örneğin Çin'de birçok insanın bu tür Hizmetkar Liderliği anlaması zor, çünkü çok hiyerarşik bir yaşam tarzına alışkınlar. İnsanlar bir hatadan veya cezadan korktuklarında kendi başlarına daha az hareket ediyorlar. Birçok çalışan bir emir olmadığı sürece parmağını bile kıpırdatmıyor ve bu da yaratıcılıklarını ve yeteneklerini sınırlıyor.

Ayrıca bir liderlik türünden diğerine geçemeyeceğinizi, kademeli olarak evrimleşmeniz gerektiğini fark ettim. İnsanlarda olduğu gibi, organizasyonlarda da kademeli bir evrim süreci olması gerekir. Bir süre Çin'de hayal kırıklığına uğradım çünkü kültürel geçmişlerini dikkate almadan liderlik türünü bir uçtan diğerine değiştirmeye çalıştım.

JR: Hindistan'daki Gandhi Aşramı'nın yöneticisi olan arkadaşım Jayeshbhai Patel sık sık şöyle der: "Lider olma, merdiven ol." Yani sahnenin merkezinde olma, bunun yerine insanların potansiyellerini ortaya çıkarmalarına ve kendileri için daha geniş bir bakış açısı kazanmalarına yardımcı olan bir araç ol.

JJ: Evet, bir liderin nihai görevinin daha fazla takipçi kazanmak değil, daha fazla lider yaratmak olduğuna inanıyorum. Ayrıca Gerçek Liderlik ifadesini de seviyorum. Gerçek bir Lider her an nerede olması gerektiğini bilir, işler yolunda gitmediğinde ön plandadır ve işler yolunda gittiğinde arka plandadır. Bu, günümüzde gördüğümüzden çok farklıdır. Bilinçsizce egoları tarafından yönlendirilen, fotoğraflarda ön planda olma konusunda büyük bir tutkuya sahip birçok lider vardır.

JR: Bu bağlamda, gerçek bir liderin geliştirmesi gereken 4H'den bahsediyorsunuz...

JJ: Evet! Çok uygun çünkü İngilizce'de karşılık gelen kelimeler de H ile başlıyor . İspanyolcada 'H' harfinin iki ilginç çağrışımı var, birincisi sessiz olması ve bu anlamda gerçek liderler konuşmaktan çok dinlemeyi tercih ederler, diğeri ise 'hacer' (İspanyolcada 'yapmak') için kullanılan 'H' harfi. Gerçek bir liderin söyledikleriyle değil yaptıklarıyla tanımlandığını düşünüyorum.

Bunlar 4 'H'dir

- Dürüstlük: Dürüstlük her şeyden önce gelir. İyi bir liderin dürüstlük temeli vardır, sadece bütünlük veya yolsuzluk eksikliği değil, aynı zamanda düşündükleri, hissettikleri, söyledikleri ve yaptıkları arasındaki uyum da. Bu şekilde anlaşılan dürüstlük güvenin temelidir, eğer güven inşa edemiyorsanız, nasıl iyi bir lider olacaksınız?

- Alçakgönüllülük: Alçakgönüllülük, 'kendini daha az düşünmek' olarak değil, 'kendini daha az düşünmek' ve birlikte çalıştığın insanları daha çok düşünmek olarak anlaşılmalıdır. Bu tür bir alçakgönüllülük, şu soruyla çok iç içedir: Senin için ne yapabilirim? Hizmetkar liderlik yaklaşımı her zaman alçakgönüllülüğünü test eder. Alçakgönüllülük, öğrenmeye, büyümeye ve gelişmeye devam etmemizi sağlar. Japonlar buna 'Kaizen' der. Her zaman gelişmek için yer vardır. Her şeyi bilen ve hatalarını asla kabul etmeyen mükemmel liderleri kim ister?

- İnsanlık: Sadece nesnelerle veya projelerle değil, insanlarla da ilgileniyoruz. Gerçek liderlik metodolojilerle ilgilidir ancak daha da önemlisi duyguları anlar. Gerçek bir lider, insan doğasına dair içgörüye sahip olmalı ve dört yönünü (fiziksel, entelektüel, duygusal ve ruhsal) düşünebilmelidir. Diğer insanların yeteneklerini belirleme ve onlarla etkileşim kurma konusunda yetenekli olmalı ve ayrıca insanların kendi yeteneklerini bulmalarına yardımcı olmalıdır.

- Mizah: Mizah duygusu birçok gerginliği azaltabilir. Bu zamanlarda, liderlerimizde pozitiflik olmazsa olmazdır. Her zaman endişeli ve asla gülümsemeyen bir lider yardımcı olmaz. İnsanlar artık duygusal liderlikten de bahsediyor. Lider korku içindeyse, bu korku ekibin geri kalanına da yansır ve aynı şey mutlulukları ve coşkuları için de geçerlidir; duygular bulaşıcıdır. Gerçek lider duygularını bilmeli ve yönetmelidir, çünkü görünmez olsalar bile, iletilir. Bir liderin size enerji verip vermediğini veya sizden enerji alıp almadığını, hiçbir şey söylemese veya yapmasa bile, anlamak çok kolaydır.

4H'nin büyük bir merdiven oluşturduğunu fark ettiğimiz bir Kafa, Kalp, Eller inzivasında :)

JR: Benim için, birlikte çalıştığım birkaç organizasyondan edindiğim çok ilginç bir öğrenme , alan tutma kavramıdır. Lider, sizin için bir alan mütevellisidir, böylece bir kişi olarak bütünsel olarak büyüyebilirsiniz. Bu, başkalarına duyulan derin bir güven, onların zekasına ve bilgeliğine duyulan doğuştan gelen bir güven tarafından beslenen bir liderlik türüdür. Bir anlamda, varlığınızın örneğiyle liderlik ettiğiniz ve başkalarının kendi yeteneklerini ve armağanlarını güvenli bir alanda keşfetmeleri için alan tuttuğunuz bir 'Hiçbir Şey Yapmama' liderlik tarzıdır.

JJ: Evet, bir keresinde bana soruldu: Profesyonel hayatınızda sizi en çok etkileyen alıntı nedir? Bekaert'teki ilk patronum José Luis Martínez'in (çok saygı duyduğum biri) sözlerini her zaman hatırlayacağım. Büyük değişimlerin ve iyileşen süreçlerin ortasındaydık ve bize şöyle demişti: "Denediğimiz her on şeyden biri başarılı oluyor, bu yüzden 10'unun işe yaraması için 100 şey denemeliyiz. Korkmadan denerseniz tüm hatalar benim hesabıma yazılabilir." Bize verdiği tek kısıtlama, deneylerimizin temel değerlerimize veya ilkelerimize aykırı olmamasıydı. Bu, insanların yaratıcılıklarını ve yeteneklerini geliştirebilecekleri, bahsettiğiniz türden bir alan yarattı.

Söyledikleriyle yaptıkları arasında tam bir tutarlılık vardı. O, alçakgönüllülüğün bir örneğiydi, her zaman öğrenmek istiyordu, her zaman yeni şeyler araştırıyordu ve öğrendiklerini uyguluyordu. Bu, organizasyonda hala canlı olan bir kültür yarattı.

Birkaç hafta önce Madrid'de, Toyota'nın Yalın Üretim yöntemlerini 40 yıldır inceleyen Dr. Jeffrey Liker'in verdiği bir kurstaydım ve kursta, hala öğrenen ve kendini geliştiren 70 yaşındaki eski patronum José Luis Martínez de vardı! Jeffrey K. Liker ile Madrid'de (Haziran 2016)

JR: Ayrıca Bekaert'te Toplam Kalite Yöneticisi olarak yaptığınız işi de hatırlıyorum, dünyayı dolaştınız ve çok bütünsel bir yönetim modeli uygulamak için bir proje başlattınız, buna Kalite Evi adını verdiniz ve bu ev, fabrikalar ve kültürler arasında yaptığınız araştırmalar sonucunda elde ettiğiniz üç temel ilkeye dayanıyordu...

JJ: Evet. Yedi yıl önce şirketimizin başkanı değişti. Yeni başkan Çin ve diğer Asya ülkelerinde çok büyüdüğümüzü gördü; her yıl 1000'den fazla yeni insanla sözleşme imzalıyorduk. Bu büyüme modelinin sürdürülebilir olmadığını gördü. Sürdürülebilir ve Kârlı Büyüme hakkında konuşmaya başladık. Kârlıydı ancak sürdürülebilir olup olmadığından emin değildik. Bunu büyüyen bir tren yoluna benzetiyordu ancak raylardan biri diğerinden daha hızlı büyüyordu; bunu dengelemezsek tren raydan çıkacaktı. Aşırı büyümenin olduğu bu bağlamda, salt büyümenin ötesine geçen bir değerler tabanı yaratmaya karar verdik.

Bu anlamda, daha iyi bir paradigma olarak 'gelişim'den bahsediyorduk. Sürekli iyileştirme veya gelişme her zaman büyüme anlamına gelmez. Bugünün paradigması: "Büyümezsen ölürsün". Aslında bundan tam olarak emin değilim, eğer gelişmezsem evet, ölürüm diye düşünmeyi tercih ediyorum. Her zaman gelişebilirsiniz, ancak her zaman büyüyemezsiniz, çünkü sınırlı kaynaklara sahip bir sistemin içindeyiz - dünyamız. Gelişim ve büyüme arasındaki farkı açıklamak için kullanmayı sevdiğim bir örnek mezarlıktır: mezarlıklar her zaman büyür, ancak gelişmezler. Gelişim, değerler, kurumsal bilinç, sürdürülebilirlik gibi daha somut olmayan şeyleri içerir.

Ben ve kuruluşun yeni başkanı ilk görüşte aşık olduk. Bir üniversite profesörü olarak, öğrencilerime Değer Tabanlı Yönetimi anlatırdım. Bu yaklaşımı başkanla paylaştım ve sistemin sürdürülebilir büyümesini sağlamak için bir çözüm olabileceğini düşündük. Başkan daha sonra dünya çapında 21 fabrikada uygulanacak bir Değer Tabanlı Yönetim modeli hazırlamamı önerdi.

Başlangıçta, birlikte bir model inşa etme ve ardından çalışmayı farklı fabrikalara genişletme fikriyle farklı coğrafi bölgelerden bir temsilci seçtik. Bu amaçla Amerika Birleşik Devletleri, Çin, Türkiye, Slovenya, Rusya, Brezilya ve Belçika'dan bir temsilci seçtik. Bu önemli bir çabaydı çünkü her 15 günde bir, birkaç gün Belçika'da toplanmak zorundaydık. Bizi birleştiren değerleri bulma sürecine başladım. Avrupalıları, Amerikalıları, Çinlileri, Rusları ve Türkleri hangi değerler birleştiriyor? 140 değerden oluşan bir listem vardı ve onlara "Hepimizin ortak olduğu değerleri seçelim" dedim. Çeşitli toplantılar ve tartışmalardan sonra sürecin ilerlemediğini fark ettik. Sahip olduğumuz değerler transpersonal veya transkültürel değerler değildi. Her insanın ve kültürün bunları nasıl yorumladığı çok farklıydı.

Biraz kaybolmuştuk ama sonra hayatımda çok önemli bir karşılaşmanın şansına eriştim. 'Son Derece Etkili İnsanların 7 Alışkanlığı' kitabını yazan Stephen Covey ile tanıştım. Madrid'de bir konferansa gittim ve çok rağbet görüyordu ama onun gibi saçlarım pek olmadığı için sanırım benden hoşlandı. Bana, "İkimiz de aynı kuaföre gidiyoruz!" dedi (gülüyor). José Juan Stephen Covey ile birlikte

Kültürler arasında ortak değerleri belirlemede yaşadığım sıkıntıyı paylaştım ve hemen cevap verdi: "Değerlerle çalışma, ilkelerle çalış. Değerler ve ilkeler arasındaki fark, değerlerin bireysel, tartışılabilir ve öznel olmasıdır. Şöhret, para, durağanlık gibi değerleri değerlendirebilirsiniz... Ama ilkeler evrenseldir, insan ırkının içsel bir parçasıdır; her zaman oradadır, yer çekimi yasası gibi hareket ederler." Stephen çok fazla değer olduğunu ancak çok fazla ilke olmadığını söyledi.

Değerler ve ilkelerle ilgili bir diğer ilginç gerçek ise değerlerin eylemlerimizi yönetmesidir; örneğin şöhrete, güce veya paraya değer veriyorsam eylemlerim de buna göre hareket eder, ancak ilkeler eylemden sonra hareket eder ve eylemlerimizin etkisini belirler. Başka bir kişiye saygı duymadan bir şey yaparsanız, o eylemin sonuçları sizin kontrolünüz dışında olacaktır. Stephen, Hitler örneğini paylaşıyor. Belki de aile değerlerine sahipti, belki ailesine karşı çekiciydi veya karısına saygılı bir şekilde davranıyordu... Ancak eylemleri evrensel saygı kurallarına uymadı, bu yüzden sonuçlar ortaya çıktı, bu ilkeler tarafından belirlenen sonuçlar. Değerler eylemlerinizi ve ilkelerinizi, yani sonuçları yönlendirir.

Bu mesajıyla bana çok iyi bir ipucu verdi. Belçika'daki bir sonraki toplantıda şunu söyledim: "Bugün dünyadaki büyük tehditlerin neler olduğunu, ilkelere aykırı davranmanın sonuçlarının neler olduğunu görelim." Uzmanların "Büyük Tehditler" dediği şeye değindik. Ortaya çıkan temalardan biri, ülkeler içinde ve arasında eşitsizlikti, bir diğer tehdit terörizmdi, bir diğeri de ekolojik krizdi.

Hepimiz bunların büyük tehditler olduğu konusunda hemfikirdik ve Stephen Covey'e göre bunlar, evrensel ilkelere uygun hareket etmediğimiz için dünyamızda deneyimlediğimiz sonuçlardı. O zaman dedik ki, eğer sonuçlar bunlarsa, eylemlerimizle hangi ilkeleri ihlal ediyoruz? Ve üç tane aldık:

1. Dayanışma: Dünyada yalnız değilim. Eşitsizlik, temel bağlantımızı anlamamaktan kaynaklanır. Ünlü subprime ipoteklerden (yüksek riskli) bahsettik, insanlar şöyle düşünüyordu: "Bir ipotek sattığım için bonus alırsam, bu yeterince iyidir, ödeyip ödeyemeyeceğinizi umursamıyorum." Ekonomik krizimiz büyük ölçüde bu tür düşüncelerden kaynaklandı.

2. İnsanlara saygı gösterin: Terörizm ve şiddet ile insanların onuruna karşı bir saygı eksikliği vardır. Hristiyan, Müslüman, Hindu, ateist olabilirsiniz, ancak inancınız ne olursa olsun size saygı duyuyorum. Bir yerden veya diğerinden olabilirsiniz, beyaz veya siyah olabilirsiniz, ancak size saygı duyuyorum. Hoşgörüsüzlüğe düştüğümüzde, diğerlerinden ayrılırız ve sorun ortaya çıkar.

3. Çevreye özen gösterin: Keşfettiğimiz üçüncü prensip çevreye, doğal kaynaklara, Doğaya özen göstermekti. Yaşamlarımızı sürdürmek için tamamen Doğaya bağımlıyız ve bunu unuttuk.

Bir grup olarak prensipleri keşfetme süreci, başıma gelen en şaşırtıcı şeylerden biri. Çin'den bir kadın şöyle dedi: 'Ah! Bunlar Konfüçyüs'ün bahsettiği prensipler.' Hristiyan ve Müslüman geçmişe sahip insanlar, bunun "Birbirinizi sevin" mesajlarıyla çok örtüştüğünü söyledi, Brezilya'dan insanlar bunu Pachamama'ya (yerli yerel kültürler için Toprak Ana) duyulan saygıyla ilişkilendirdi. Bu prensiplerin tüm büyük felsefelerin ve geleneklerin kökeninde olduğunu fark ettik.

Bu yüzden "İşte bu!" dedik. Bunlar evimizi inşa etmek istediğimiz sütunlar. Çin'deki çatı İspanya'daki çatıdan farklı olabilir, ancak sütunlar aynı olacak. Sonra bunu patronlarımızla paylaşmak zorunda kaldık, bu yüzden bu evrensel prensipleri iş diline çevirdik ve ortaya şu çıktı:

1. Müşteri odaklılık (paydaşlar): Tüm paydaşlarla ilgilenmek ve verdiklerimiz ile aldıklarımız arasında doğru dengeyi bulmak.

2. İnsanlara saygı gösterin: İnsan onuruna saygı gösterin ve insan gelişiminin tüm yönlerini düşünün: entelektüel, fiziksel, duygusal ve ruhsal.

3. Atıkların ortadan kaldırılması: Mümkün olan en az kaynağı, yalnızca maksimum ekolojik verimliliğe sahip gerekli olanları kullanın.

Bunlar evin değişmeyecek üç sütunuydu. Tuğlalar değişebilirdi, çatı değişebilirdi ama sütunlar aynı kalacaktı. Bu sütunların ardından, üstlerine, organizasyonun tüm sistemlerini ve tüm eylem prosedürlerini yerleştirdik. Sonunda, ilkelerimiz tüm işlevlerimizi değerlendirmemize yardımcı oldu.

Örneğin, bir seçim sürecim olsaydı ve tüm adaylara eşit fırsat vermeseydim, o zaman insanlara gerçekten saygı duymuyordum. Prosedürlerimin ilkelerimizle uyumlu olduğundan emin olmalıydım ve ayrıca hiçbir kayırmacılık olmadığından emin olmalıydım. Başka bir örnek, birini seçmek için beş hafta yerine üç hafta harcarsam bu daha iyi olurdu.

Değer Tabanlı Yönetimdeki tipik bir hata, tüm şirketlerin bundan bahsetmesi ancak bunu uygulamak için hiçbir şey yapmamasıdır. Uluslararası şirketlerin izlediği değerler ve ilkeler üzerine bir çalışma yürüttüm. Hepsi saygı ve paydaş odaklılıktan bahsediyor. Peki bu değerleri nasıl uyguluyorlar? Tüm şirketler eylemleri prosedürlere ve protokollere sistematize etmeyi sever. Bu protokoller, ilkelere uyup uymadıklarını görmek için değerlendirilebilir, uymazlarsa sonuçlarının olumsuz olacağını biliyorum. Kendime soruyorum, kaç şirket bu testi geçebilir?

Bekaert'teki Kaliteli Evimiz

Şirkete yeni biri girdiğinde, Kalite Evi aracılığıyla organizasyona tanıtılırdı. Ayrıca hedeflerimizi haklı çıkarmak için de bu modeli kullandık. Örneğin, asıl hedefimiz iş kazaları olmamasıysa, bu insanlara saygı duyma temel ilkemizle uyumluydu ve kaynak kullanımını azaltmak istediğimizi söylediğimizde, bu israfın ortadan kaldırılmasıyla uyumluydu.

Pratik düzeyde, her yıl hedefleri, sonuçları ve sistemleri çok basit bir şekilde değerlendiriyorduk ve bu da farklı fabrikalarda ve departmanlarda iyileştirme alanları ve iyi uygulamalar bulmamızı sağladı. Bu süreç, EFQM modeli (Avrupa Kalite Yönetimi Vakfı), Amerika Birleşik Devletleri'nde kullanılan Malcolm Baldrige Mükemmellik Modeli ve Japonya'da kullanılan Deming Ödülü gibi farklı şirketler tarafından uygulananlara benziyordu. Modelimizdeki bir fark, davranışları da değerlendirecek olmamızdı ki bu oldukça yenilikçiydi. İlkelerle uyumlu ve uyumsuz davranışların bir listesi vardı (Yapılması ve Yapılmaması Gerekenler) ve çalışanlarımıza şunu sorardık: İlkelerimizden ne kadar uzağız? Sonuçları analiz eder ve ardından harekete geçerdik.

Quality House ile dünyanın dört bir yanında çalışarak geçirdiğim 4 yıl harikaydı. Bu tür şeyler hakkında konuşmak aramızda çok derin bir iletişim oluşturdu, Çinli veya İspanyol olmamızın bir önemi yoktu, bu hepimizi birbirine bağlayan bir şeydi; bu ilkeler insan olmanın özünün bir parçasıdır ve kültürlerimizi ve kişiliklerimizi aşar...

JR: Bu tür ilkelere göre tasarlamadığımızı düşünüyorum. Şirketler çoğu zaman bu ilkelere aykırı, bizi mutlu hissettiren, bağlı kılan şeylere aykırı hareket ediyor.

JJ: Şirketlerde insanlar bunu hisseder. Bildiğiniz gibi, şirketlerde misyon, vizyon ve değerlerden bahsederiz. Bazen değerlerle onları uygulamaya çalışırız, onlarla çalışırız, ancak çoğu zaman bunlar gerçekliğin bir parçası olmaz. Bir ayrım vardır ... O yarım metrelik soruna, baş ile kalp arasındaki mesafeye geri döneriz. Japonlar her zaman der ki, ağza değil ayaklara bak. Ayaklar yaptığınız şeydir, nasıl hareket ettiğinizdir. Söyledikleriniz her zaman yaptığınız şeyle uyumlu değildir. Bu yüzden Gerçek Liderlik ve Merdivenciliğin çok önemli olduğunu düşünüyorum. Organizasyonla çalışmanın ve bireyi unutmanın çok karmaşık olduğunu gördüm. Kendi liderliğinizle, kendi hayatınızda çalışmadıysanız, başkalarına liderlik ederken çok sınırlı olacaksınız.