ビジネスにおけるサーバントリーダーシップ：ホセ・フアン・マルティネス氏へのインタビュー

インタビュアーメモ: ホセ・フアンに出会ったのは2013年のことでした。インドからスペインに帰国したばかりで、21日間の親切チャレンジに参加していました。21日間の期間中、世界中から5000人が毎日親切な行為を行い、合計で約11​​,000件の変化をもたらす行動が行われました。チャレンジの初日、私はケーキを買って道行く人にプレゼントすることにしました。匿名にしたかったので、親切のパートナーを探す必要がありました。私が最初に会ったのがホセ・フアンでした。彼がケーキをくれたことがきっかけで、私たちは多くの奉仕と寛大さの冒険でつながってきました。その中には、偶然の出会いをきっかけに彼の自宅で始めた Awakin Circles などのコミュニティ実験や、 Reloveutionのような体験型リトリートなどがあります。ホセ・フアンは、彼と出会う人々にとって永遠のインスピレーションの源です。

- ホセラ G.

ホセ・フアン・マルティネス（JJ）は成功の常連です。工業エンジニアとして学んだ彼は、多国籍自動車メーカー、ベカルトで輝かしいキャリアを築きました。しかし、数々の功績を残したにもかかわらず、40歳を過ぎた頃、彼を支配していたのは空虚感でした。この空虚感を解消しようと、彼は世界の叡智の伝統を探求し始め、それは今日まで続いています。そして、自身の成長と並行して、地理、文化、そして分野を超えて、貴重な架け橋を築いてきました。

この編集されたインタビューで、ホセ・フアンは自身の素晴らしい旅を振り返り、現在のリーダーシップモデルの危機から、競争の激しい環境で共感と協力の場をどのように作り出すかまで、あらゆることを語ります。

ホセラ (JR):あなたの旅と、そこでのさまざまな実験や学びについて少し教えてください。

ホセ・フアン（JJ）：ありがとうございます！人生において、かなりの進化を遂げてきました。学校の成績が良かったので、工学を学ぶことにしました。おそらく、それが「やるべきこと」だったからでしょう。工学を職業として選んだわけではありません。勉強も最初の仕事も、どれも非常に難解で、高度な技術が求められました。そしてしばらく経つと、社会的にも経済的にも恵まれていたにもかかわらず、何かが欠けているような、胃に穴が開いたような感覚に襲われました… なんと呼べばいいのか分かりませんが、とにかく幸せではありませんでした。最終的に、私は感情の無知症、つまり感情の読み書きができない人間だと診断しました。

私は昔から好奇心旺盛なので、自分に何が起こっているのかをより深く理解するために、もっと調べてみることにしました。どこかで読んだのですが、私の症状は「不幸な成功者症候群」と呼ばれるものに当てはまるそうです。この症候群は非常に一般的なので、カタログ化されているほどです。世界中の多くの人が大企業で懸命に働き、多くの犠牲と献身をもって昇進の階段を登っていますが、ついに頂点にたどり着いた途端、自分が間違った階段を登っていたことに気づきます。そして、騙されたという強い思いに襲われるのです。

私の場合、これは40歳の時に起こりました。65歳になる前に起こって本当に良かったと思っています。多くの人が同じ状況に陥るのを見てきました。退職後に、完全に空虚感を覚える人たちです。彼らは生涯、一つの目標、一つのライフスタイル、そして一つの成功パラダイムを追い求めてきましたが、頂点に達した時に、その追求が空虚なものだったことに気づくのです。

40歳でその空虚感を感じた後、私は自分自身に問い始めました。「私にとっての成功した人生の定義とは何だろう？」

この問いについて考える機会は、ベカルトで働いていた時に訪れました。毎年、経営陣全員が2日間のリトリートに参加し、会社の使命、ビジョン、価値観を振り返り、今後3年間の戦略と目標を定義していました。あるリトリートで、素晴らしい考えが浮かびました。私の人生で最も重要な会社は私自身だ。ならば、私自身のためにも同じようなリトリートを開催してみてはどうだろうか？

1991年以来、毎年私は2日間を一人で過ごし、人生の使命についてじっくり考え、偉大な哲学的問いに向き合ってきました。「私の人生の目的は何だろう？お金のためか？仕事での成功のためか？それとも何か他のことか？」これらのリトリートでは、ビジネスリトリートと同じ形式を採用しています。ただし、今回は会社名がJosé Juan SAです。

JR:そしてしばらくして、あなたはその個人的なプロセスをもっと多くの人々と共有しようと決心しました...

JJ：はい、大学で教えていた頃、工学部の学生たちにこのリーダーシップについて教えました。数年経った今、彼らが私のことを覚えているのは、私が教えた理論ではなく、私が彼らに教えたセルフ・リーダーシップのプロセスです。このプロセスはもっと多くの人の役に立つかもしれないと気づき、それ以来、私たちは3日間のリトリートを開催し、知的知性、感情知性、そして身体知性について探求しています。私が関わっている企業では、リーダーシップについてよく話されますが、私の前提は「自分自身を導くことができないのに、どうして他人を導くことができるだろうか？」ということです。何らかの個人的なワークをすることで、より他者を助けることができるようになると私は信じています。

私はこのことに非常に情熱を注いでいます。特に学校では、これらの価値観を教えなければならないと感じています。教師のリーダーシップは不可欠であり、親のリーダーシップも同様に重要です。リーダーシップとは、他者に影響を与える能力と理解され、誰もが持っているものです。私たちは皆、周囲の人々、友人、家族に影響を与えることができます。しかし、まずは自分自身を知るプロセスを持つことが重要です。例えば、親が自分自身がどのように教育を受けたかを観察し、振り返り、そこから洞察を得ることができれば、子供たちとより良い関係を築くことができるでしょう。

JR:スペインと世界には現在、リーダーシップの危機があると思いますか?

JJ：そうだと思います。政治の世界では当たり前のことのように思えますが、ビジネス、教育、宗教、組織など、他の多くの分野でも、そうした個人的な努力をしていない人はすぐに見分けられると思います。研究や私たち自身の知恵から分かるように、歴史上の偉大なリーダーたちは皆、何らかの自己認識のプロセスを経て、自分の強みを発見し、改善の余地を見極めました。彼らは重要な問いを問いかけていました。例えば、「どうすれば自分を補完してくれる人たちに囲まれることができるのか？ リーダーの立場であっても、どうすれば共有リーダーシップを発揮できるのか？」といった問いです。

サント・ドミンゴ・デ・シロスにある修道院のようなキリスト教の修道院では、 「聖ベネディクトの戒律」と呼ばれる非常に興味深いリーダーシップモデルが実践されています。これはベネディクト会修道院の共同体にインスピレーションを与える戒律であり、1500年前に聖ベネディクトによって記されました。修道院では、修道院長がボスですが、多くの参加と共同での探求が行われます。戒律にはこう記されています。 「修道院では、重要な問題について話し合う必要があるときはいつでも、修道院長が共同体全体を集め、自ら問題を提起する。そして、すべての修道士の意見に耳を傾け、その後、自ら反省し、適切な行動を決定する。すべてのことを他者の助言に基づいて行うならば、決して後悔することはない。」

この場合、修道院長は決定を下しますが、それ以前にも修道士全員の意見に耳を傾けています。彼はリーダーとして、全員の参加を促進してきました。これは1500年以上もの間、有効であることが証明されてきた、非常に興味深いリーダーシップです。現代のリーダーたちは、このようなモデルを学ぶべきだと思います。

JR：あなたは時々サーバント・リーダーシップについてお話されますね。「ファシリテーター」という言葉がお好きかどうかは分かりませんが、個人的にはリーダーとは、他者のために物事を円滑に進め、物事をスムーズにする人だと考えています。ベカルト社では、その意味で非常に良い経験をされたと記憶しています。常に他者にどのように奉仕するかを考えているリーダーたちと出会われたのですね。

JJ:はい、「リーダー」や「リーダーシップ」という言葉は、多くの人にとってかなり否定的な意味合いを持っていることに気づきました。おそらく、使いすぎのためか、嫌いなリーダーを連想させるからでしょう。

リーダーはファシリテーターであるという考え、そしてリーダーとは他者の仕事を楽にする人であるという考え方が本当に気に入っています。これこそが、いわゆる「オーセンティック・リーダーシップ」の真髄だと思います。ビジネスの世界では、状況に応じたリーダーシップという言葉も使われます。若いチームでは、より指示的なリーダーシップが求められる場合もありますが、私にとって「最高のリーダーシップ」とはサーバント・リーダーシップです。ベカルトでは、リーダーが最も使うべき言葉は「何かお手伝いできることはありますか？」だとよく言っていました。私はそれを実践してみましたが、素晴らしい経験でした。なぜなら、この言葉には深い意味があり、「私はあなたを信頼しています。あなたは自分のやるべきことを分かっています。そして、私はあなたを助けるためにここにいます」と言っているようなものだからです。こうすることで、社内の誰もが自分の才能をより発揮できるようになり、組織に対するオーナーシップと、より高く評価されていると感じます。

このタイプのリーダーシップは、大企業が慣れ親しんできた伝統的な階層型、ピラミッド型のリーダーシップとは正反対のように見えます。軍隊のリーダーシップスタイルに強く影響を受けており、一人が命令を出し、もう一人が命令に従うというものです。誰かに「何かお手伝いしましょうか？」と尋ねると、彼らは「この人は一体どうしたんだ？もしかしたら、上司として弱いのかもしれない」と考えます。例えば中国では、非常に階層的な生活様式に慣れているため、このようなサーバント・リーダーシップを理解するのが難しい人が多いのです。人々はミスや罰を恐れると、自ら行動を起こすことが少なくなります。多くの従業員は命令がない限り指一本動かず、それが彼らの創造性や才能を制限しています。

また、ある種類のリーダーシップから別の種類のリーダーシップへと一気に移行することはできず、段階的に進化していく必要があることに気づきました。人と同じように、組織においても、段階的な進化のプロセスが必要です。中国では、文化的な背景を考慮せずに、リーダーシップの種類を極端なものから別のものへと変えようとしたため、しばらくの間、フラストレーションを感じていました。

JR:私の友人で、インドのガンジー・アシュラムのディレクターであるジェイシュバイ・パテルはよく「リーダーになるのではなく、梯子になりなさい」と言います。つまり、自分が中心になるのではなく、人々が潜在能力を発揮し、より大きな視野を持てるように手助けする道具になりなさいという意味です。

JJ：はい、リーダーの最終的な使命はより多くのフォロワーを獲得することではなく、より多くのリーダーを生み出すことだという信念に私も賛同します。「本物のリーダーシップ」という表現も好きです。本物のリーダーは、どんな瞬間にも自分がどこにいるべきかを知っています。状況がうまくいかない時は先頭に立ち、うまくいっている時は後ろに控えます。これは、私たちが今見ているリーダーとは全く異なります。無意識のうちにエゴに突き動かされ、写真で前に出ることに夢中になっているリーダーは少なくありません。

JR:この点に関して、あなたは本物のリーダーが育成すべき「4つのH」について語っていますね…

JJ：そうです！英語の対応する単語もHで始まるので、とてもぴったりですね。スペイン語の「H」には2つの興味深い意味があります。1つは「黙っている」という意味で、その意味では、真のリーダーは話すことよりも聞くことを好むということです。もう1つは「H」が「hacer」（スペイン語で「行う」）という意味で、真のリーダーは何を言うかではなく、何をするかで定義されると思います。

これらは4つの「H」です

-誠実さ：誠実さは何よりも重要です。優れたリーダーは誠実さを基盤としています。誠実さや不正行為のなさだけでなく、考え、感じ、発言、行動が一致していることも重要です。このように理解された誠実さは信頼の基盤であり、信頼を築くことができなければ、どのようにして優れたリーダーになれるでしょうか？

-謙虚さ：謙虚さとは、「自分を軽視する」ことではなく、「自分のことばかり考える」こと、そして共に働く人々のことをもっと考えることです。この種の謙虚さは、「あなたのために何ができるでしょうか？」という問いと深く結びついています。サーバント・リーダーシップのアプローチは、常にあなたの謙虚さを試します。謙虚さは、私たちが学び続け、成長し、改善し続けることを可能にします。日本人はこれを「カイゼン」と呼びます。常に改善の余地はあります。全てを知っていて、自分の過ちを認めない完璧なリーダーなど、誰が望むでしょうか？

-人間性：私たちは物やプロジェクトだけでなく、人を相手にしています。真のリーダーシップは方法論も重要ですが、それ以上に重要なのは感情を理解することです。真のリーダーは、人間の本質を深く理解し、その4つの側面（肉体的、知的、感情的、そして精神的）を深く理解できなければなりません。他者の才能を見抜き、それを活かし、人々が自分自身の才能を見つけるのを助ける能力も必要です。

-ユーモア：ユーモアのセンスは多くの緊張を和らげることができます。今の時代、リーダーにはポジティブさが不可欠​​です。常に不安で、決して笑顔を見せないリーダーは役に立ちません。最近では、感情的なリーダーシップについても議論されています。リーダーが不安を感じていれば、それはチームの他のメンバーにも伝染し、喜びや熱意も同様に伝染します。感情は伝染するのです。真のリーダーは、自分の感情を知り、コントロールする必要があります。なぜなら、目に見えなくても、感情は伝染するからです。リーダーがあなたにエネルギーを与えているのか、それとも奪っているのかは、たとえ何も言わず、何もしていなくても、すぐに分かります。

頭、心、手のリトリートで、4つのHが素晴らしいはしごを形成することに気づきました :)

JR：私が関わっているいくつかの組織から学んだ非常に興味深い教訓は、「空間を保持する」という概念です。リーダーは、あなたが人間として統合的に成長できるように、空間を提供する受託者です。これは、他者への深い信頼、つまり彼らの知性と知恵への生来の信頼によって支えられるリーダーシップです。ある意味では、「何もしない」タイプのリーダーシップと言えるでしょう。つまり、ただ自らの存在を率いることでリーダーシップを発揮し、他者が安全な空間の中で自らの才能や才能を探求できる空間を保持するのです。

JJ：ええ、かつて「これまでの仕事人生で最もインスピレーションを受けた言葉は何ですか？」と聞かれたことがあります。ベカルトでの最初の上司、ホセ・ルイス・マルティネス（とても尊敬しています）の言葉は、今でも忘れられません。当時、私たちは大きな変革とプロセス改善の真っ最中でした。彼はこう言いました。 「10回試しても1回は成功する。だから、10回成功するには100回試さなければならない。恐れずに挑戦しなさい。失敗はすべて私の責任だ」。彼が私たちに課した唯一の制約は、私たちの実験が私たちの基本的な価値観や原則に反してはならないということでした。こうして、あなたがおっしゃったような、人々が創造性と才能を伸ばせるような環境が生まれたのです。

彼の言動は完全に一貫していました。謙虚さの模範であり、常に学ぶ意欲を持ち、常に新しいことを学び、学んだことを実践していました。これが組織に今も息づく文化を生み出しました。

数週間前、私はマドリードで、トヨタのリーン生産方式を40年間研究してきたジェフリー・ライカー博士の講座を受講しました。その講座には、私の元上司である70歳のホセ・ルイス・マルティネスも出席し、今も学び、成長を続けています。 ジェフリー・K・ライカー氏とマドリードにて（2016年6月）

JR:ベカルトで総合品質マネージャーとして働いていた時のことも覚えています。世界中を飛び回って、非常に総合的な管理モデルを実装するプロジェクトを立ち上げました。それを「クオリティハウス」と呼びました。そのハウスは、工場や文化を調査した後に抽出した3つの基本原則に根ざしていました…

JJ：はい。7年前に社長が交代しました。新社長は、中国をはじめとするアジア諸国で当社が急成長を遂げ、毎年1,000人以上の新規採用を行っていることに着目しました。しかし、この成長モデルは持続可能ではないと考えたのです。そこで、私たちは「持続可能かつ収益性の高い成長」というテーマで議論を始めました。収益性は高いものの、持続可能かどうかは不透明でした。社長はよく、成長し続ける線路に例えていました。片方のレールがもう片方よりも速く伸びている状態です。バランスを取らなければ脱線してしまう、と。こうした過度の成長という状況の中で、私たちは単なる成長にとどまらない価値観の基盤を築くことを決意したのです。

この意味で、かつて私たちは「発展」という言葉をより適切なパラダイムとして語っていました。継続的な改善や発展は必ずしも成長を意味するわけではありません。今日のパラダイムは「成長しなければ死ぬ」というものです。まあ、私自身は完全には確信が持てませんが、発展しなければ死ぬという考えを好みます。私たちは常に発展することはできますが、常に成長できるわけではありません。なぜなら、私たちは限られた資源しかないシステム、つまりこの世界の中にいるからです。発展と成長の違いを説明するのに私がよく使う例の一つは墓地です。墓地は常に成長しますが、発展するわけではありません。発展には、価値観、組織意識、持続可能性といった、より目に見えない要素が含まれます。

私と組織の新会長は一目惚れでした。大学教授として、学生たちにバリュー・ベースド・マネジメント（VBS）について説明していました。このアプローチを会長に伝え、これがシステムの持続的な成長につながる解決策になると考えました。会長は私に、世界21の工場に適用できるバリュー・ベースド・マネジメント（VBS）モデルを考案するよう提案しました。

まず、モデルを一緒に構築し、次に作業をさまざまな工場に拡張するというアイデアのもと、さまざまな地理的エリアから代表者を選出しました。その目標に沿って、米国、中国、トルコ、スロベニア、ロシア、ブラジル、ベルギーから代表者を選出しました。15日ごとにベルギーに数日間集まる必要があったため、これは大変な作業でした。私は、私たちを結びつける価値観を見つけるプロセスを始めました。ヨーロッパ人、アメリカ人、中国人、ロシア人、トルコ人を結びつける価値観とは何でしょうか? 私は140の価値観のリストを用意し、彼らに「私たち全員に共通する価値観を選択しましょう」と言いました。数々の会議と議論を経て、私たちはプロセスが前進していないことに気付きました。私たちが持っていた価値観は、個人的でも文化的でもないものでした。それぞれの人や文化によって、その価値観の解釈は非常に異なるのです。

少し迷っていましたが、その後、人生においてとても重要な出会いに恵まれました。『7つの習慣』の著者、スティーブン・コヴィー氏に出会ったんです。マドリードでの会議に出席したのですが、彼はとても人気者だったんです。でも、私は彼みたいに髪の毛があまりないので、きっと気に入ってくれたんだと思います。「僕たち、同じ美容院に通ってるんだね！」って言われたんです（笑）。 ホセ・フアンとスティーブン・コヴィー

文化を超えて共通の価値観を見出すのに苦労していることを話すと、彼はすぐにこう答えました。「価値観ではなく、原則で考えましょう。価値観と原則の違いは、価値観は個人的で、議論の余地があり、主観的であるということです。名声、お金、静寂… を重視することはできますが、原則は普遍的で、人類に内在するものです。常にそこに存在し、重力の法則のように作用しています。」スティーブンは、価値観はたくさんあるが、原則はそれほど多くないと言いました。

価値観と原則に関するもう一つの興味深い事実は、価値観が私たちの行動を左右するということです。例えば、私が名声や権力、お金を重視するなら、私の行動はそれに応じて動きます。しかし、原則は行動の後に作用し、私たちの行動の影響を決定します。もしあなたが他人を尊重せずに何かをすれば、その行為の結果はあなたの手に負えなくなります。スティーブンはヒトラーの例を挙げました。彼は家族を大切にしていたかもしれませんし、家族に優しく接していたかもしれませんし、妻に敬意を持って接していたかもしれません。しかし、彼の行動は普遍的な尊重のルールに従っていなかったため、その結果が生じました。そして、その原則によって定められた結果です。価値観があなたの行動と原則、つまり結果を動かすのです。

このメッセージで、彼は私に非常に良いヒントを与えてくれました。ベルギーでの次の会合で、私はこう言いました。 「今日の世界における大きな脅威は何なのか、そして原則に反する行動がどのような結果をもたらすのかを見てみましょう。」私たちは専門家が「大きな脅威」と呼ぶものについて議論しました。浮かび上がったテーマの一つは、国内および国家間の不平等、もう一つの脅威はテロリズム、そしてもう一つは環境危機でした。

これらは大きな脅威だと皆が同意しました。スティーブン・コヴィーによれば、これらは私たちが普遍的な原則に従って行動していないために、この世界で経験している結果です。そこで私たちは、「もしこれが結果だとしたら、私たちの行動によって破られている原則は何だろう？」と考えました。そして、3つの原則が浮かび上がりました。

1.連帯：私は世界で孤独ではありません。不平等は、私たちの根本的な相互関係を理解し​​ていないことから生じます。有名なサブプライム住宅ローン（高リスク）についてお話ししました。当時、人々は「住宅ローンを売却してボーナスがもらえればそれで十分だ。あなたが返済できるかどうかは気にしない」と考えていました。私たちの経済危機は、主にこうした考え方から生じました。

2.人々を尊重する：テロリズムや暴力は、人々の尊厳に対する敬意を欠いています。キリスト教徒、イスラム教徒、ヒンズー教徒、無神論者など、どんな信仰であっても、私はあなたを尊重する。出身地がどこであろうと、白人であろうと黒人であろうと、私はあなたを尊重する。私たちが不寛容に陥ると、他者から分断され、問題が顕在化する。

3.環境を大切に：私たちが発見した3つ目の原則は、環境、天然資源、そして自然を大切にすることです。私たちは生命を維持するために自然に完全に依存していますが、それを忘れてしまっています。

グループとして原理原則を発見していくこのプロセスは、私にとってこれまでで最も素晴らしい出来事の一つです。中国から来た女性が「ああ！これは孔子が説いていた原理原則ね」と言ってくれました。キリスト教徒やイスラム教を背景とする人々は、それが「互いに愛し合いなさい」という彼らのメッセージに深く共感すると言ってくれました。ブラジルの人々は、これをパチャママ（先住民族文化における母なる大地）への敬意と結びつけていました。私たちは、これらの原理原則があらゆる偉大な哲学や伝統の根底にあることに気づきました。

そこで私たちは「これだ！」と言いました。これが、私たちが家を建てる柱なのです。中国の屋根はスペインの屋根とは違うかもしれませんが、柱は同じです。そして、これを上司と共有する必要がありました。そこで、これらの普遍的な原則をビジネス用語に翻訳し、次のような結論に至りました。

1.顧客志向（利害関係者）：すべての利害関係者に配慮し、提供するものと得られるものの適切なバランスを見つけます。

2.人々を尊重する:人間の尊厳を尊重し、知的、身体的、感情的、精神的といった人間の発達のあらゆる側面について熟考します。

3.無駄の排除:可能な限り最小限の資源を使用し、最大限の環境効率で必要なものだけを使用します。

これらは家の3本の柱であり、決して変わることはありませんでした。レンガは変わるかもしれないし、屋根は変わるかもしれないが、柱は変わりません。これらの柱の上に、組織のあらゆるシステムとあらゆる行動手順を配置しました。最終的に、私たちの原則はすべての機能を評価するのに役立ちました。

例えば、選考プロセスにおいて、すべての志願者に平等な機会を与えていなかったとしたら、私は真に人々を尊重していないことになります。選考プロセスが私たちの理念に合致していることを確認し、また、えこひいきがないようにしなければなりません。別の例として、選考に5週間ではなく3週間かける方がより良いでしょう。

価値に基づく経営における典型的な間違いは、どの企業もそれについて語るものの、結局は実践に移さないことです。私は、国際企業が遵守する価値観と原則に関する調査を主導しました。どの企業も、尊重とステークホルダー重視を謳っています。しかし、これらの価値観をどのように適用しているのでしょうか？どの企業も、行動を手順やプロトコルに体系化することを好みます。これらのプロトコルは、原則に準拠しているかどうかを評価できます。準拠していない場合は、必ず悪い結果がもたらされます。私は自問します。このテストに合格できる企業はどれくらいあるでしょうか？

ベカルトの高品質な家

新入社員が入社すると、クオリティハウスを通して組織に紹介されました。私たちはこのモデルを用いて、目標の正当性を示しました。例えば、労働災害を起こさないことが私たちの主要目標であれば、それは人間尊重という私たちの基本理念と一致していました。また、資源の使用量を削減したいという目標であれば、それは無駄の排除と一致していました。

実務レベルでは、毎年、非常にシンプルな方法で目標、結果、システムを評価し、各工場や部門の改善点や優れた実践例を見つけることができました。このプロセスは、EFQMモデル（欧州品質管理財団）、米国で使用されているマルコム・ボルドリッジ卓越モデル、日本で使用されているデミング賞など、さまざまな企業で採用されているものと類似していました。私たちのモデルとの違いは、行動も評価するという点で、これは非常に革新的です。私たちは、原則（すべきこと、すべきでないこと）に沿っている行動とそうでない行動のリストを作成し、従業員に「私たちは原則からどれくらい離れているのか？」と尋ねました。そして結果を分析し、対策を講じました。

クオリティハウスで世界各地で働いた4年間は素晴らしい経験でした。こうしたことを語り合うことで、中国人であろうとスペイン人であろうと、私たちの間に深いコミュニケーションが生まれました。こうしたことは、私たち全員を結びつけるものでした。これらの理念は人間の本質の一部であり、文化や性格を超越するものです。

JR：私たちはそうした原則に沿ってデザインをしていないように感じます。企業は往々にしてそうした原則に反し、私たちが幸せを感じたり、つながりを感じたりするものに反する行動をとっています。

JJ：企業では、人々はそれを感じ取っています。ご存知のように、企業ではミッション、ビジョン、そして価値観について語り合います。価値観については、時には実践しようとしたり、共に活動したりしますが、多くの場合、現実には反映されません。乖離があるのです。頭と心の距離、つまり半メートル問題に戻ってきます。日本人はよく「口ではなく足元を見よ」と言います。足元は、あなたが何をするか、どのように動くかを表します。言葉と行動が必ずしも一致しているとは限りません。だからこそ、私はオーセンティック・リーダーシップとラダーシップが非常に重要だと感じています。組織の中で働き、個人を忘れることは非常に難しいと実感しています。自分の人生の中で、自分自身のリーダーシップと向き合った経験がなければ、他者を導く際に非常に限界が生まれます。