12 spørgsmål Om Frivilligt Arbejde

[Sidste år havde omkring femten af os et udeopkald med nogle visionærer fra World in Conversation og Laddership Circles , omkring arbejde med frivillige. Nedenfor er et glimt af de spørgsmål og svar, der kom frem, både under opkaldet og bagefter.]

Vores indsats tiltrækker mange frivillige, men vi bruger dem ikke effektivt. Hvad foreslår du?

Det mest grundlæggende designprincip er vores tankegang. Typisk bruges frivillige som et middel til at nå et mål – det er vores mission, vi har brug for, at disse ting bliver gjort for at nå vores mission, og du kan hjælpe os med at udføre disse opgaver. ServiceSpace fungerer ikke sådan. For os er frivillig erfaring et mål i sig selv. Vi tror på, at hvis en frivillig har en transformerende oplevelse, vil den naturligt sprede sig til verden. Med den tankegang ser alting anderledes ud – det gør alle vores processer meget relationelle og befordrende for at udnytte frivilligt arbejde på en unik måde. (Reference: Spirit of Service )

Hvad motiverer frivillige?

Sociologer fortæller os, at der er to grundlæggende slags incitamenter: ydre og indre. Penge er på den ydre side af tingene, mens medfølelse er på den indre side af tingene, og selvfølgelig er der mange derimellem, fra magt til berømmelse til vækst til mening. Hver type incitament har sine styrker, og styrken ved indre belønninger er, at de er regenerative. Hvis nogle har en tilfredsstillende giveoplevelse, vil de have lyst til at give igen uden nogen form for ekstern indgriben, tvang eller markedsføring. I ServiceSpace-erfaring bemærkede vi, at frivillige er stærkest, når de er drevet af kærlighed. :) (Reference: Gør ingenting generøsitet )

Øger andre incitamenter, som f.eks. at tilbyde små stipendier eller skolekredit, deres engagement?

Det gør faktisk det modsatte. Forskning viser, at blandingsincitamenter begynder at påvirke det ydre og fjerner de indre incitamenters regenerative kapacitet. For eksempel studerede den berømte forsker Edward Deci folk , der elskede at løse gåder. I starten løste de gåder bare af kærlighed til det, men så begyndte han at betale dem for at gøre det samme. På et senere tidspunkt stoppede han med at betale dem, og han forventede, at de ville vende tilbage til deres oprindelige tilstand ... men se og beundre, de var slet ikke længere interesserede i at løse gåder! (Reference: Kan vi skabe social forandring uden penge ?)

Er det ikke værdifuldt at støtte folk ved at give dem et job?

Absolut, men man kan heller ikke være alt for alle mennesker. Man er nødt til at vælge sine kreative begrænsninger . I ServiceSpace følte vi, at penge ville optimere vores evne til at arbejde på en forudsigelig, fabrikslignende måde, men den virksomhedsmæssige tilgang føltes ikke i overensstemmelse med, hvordan medfølelse syntes at fungere -- på en fremvoksende, havearbejdelignende måde, hvor man planter frø og venter på, at de blomstrer naturligt. Så vi valgte tre kreative begrænsninger: at være fuldt ud frivilligt drevet, ikke at indsamle penge og at fokusere på små handlinger. Det begrænsede os på nogle måder, men ligesom en blind kvinde dyrker en afstemt hørelse, åbnede vores begrænsninger også op for alle mulige andre ressourcer. (Reference: Tao of CharityFocus , video om Values of CharityFocus )

Det kræver en masse overhead at administrere frivillige. Hvordan opbygger vi den kapacitet?

Brug frivillige til at styre frivillige. Forskere har fundet ud af , at hjælpearbejde efter katastrofer er mere produktivt med ad hoc-støtte fra velmenende individer end formel organisatorisk indsats. Vi kan forestille os det i en nødsituation, men ville det fungere andre steder? Hos Karma Kitchen samles frivillige, der aldrig har serveret på en restaurant før og aldrig har arbejdet sammen, for at drive en komplet restaurant efter blot en halv times introduktion. Vi har afholdt sådanne arrangementer med tusindvis af forskellige frivillige og ingen HR-afdeling. :) Det fungerer, når ledelsen leder med taknemmelighed i stedet for hierarkisk magt. Vi tænker på det som et skift fra "ledelse" til "stigeledelse", hvor du leder på en måde, der eksplicit giver andre mulighed for at "klatre" over dig, en slags 'tjenerledelse', der tjener først og leder derefter. Når din frivillige rejse er blevet 'opført på en stige', båret uselvisk af en anden, vil nogle af modtagerne over tid naturligt føle taknemmelighed og ønske at give den videre til andre på samme måde. Et sådant netværk af taknemmelighed er nøglen til at udnytte denne ressource. (Reference: Fremkomsten af stigekredscirkler )

I modsætning til betalt personale, falder frivillige meget mere fra hinanden. Hvordan kan vi opveje dette?

Skab redundans. Naturen er et godt eksempel, idet hvis én streng ikke lever op til sit løfte, træder en anden til for at bakke det op. Efter orkanen Katrina blev alle huse væltet, men egetræer overlevede - ikke kun fordi de havde dybe rødder, men fordi disse rødder var forbundet med andre egetræers rødder, nogle gange strakte de sig over 160 kilometer! Denne modstandsdygtighed er baseret på antallet af forbindelser i et økosystem. For at optimere antallet af forbindelser i et netværk er "mange-til-mange"-modellen den eksponentielt stærkeste løsning. Tænk på internet versus tv (en-til-mange) eller telefon (en-til-en). (Reference: Gandhi 3.0 )

Hvordan kan vi øge fastholdelsen af frivillige?

Et flydende engagementspektrum. Hvis en frivillig nemt kan øge eller mindske sit engagement, er det sandsynligt, at de ikke blot vil blive ved, men også påtage sig flere "stigelederroller" i fremtiden. For at gøre dette har du brug for mange forskellige måder at engagere sig på. Med et levende engagementspektrum kan frivillige give tid én gang, eller lidt hver måned, eller mere regelmæssigt, eller endda halvtreds timer om ugen i bestemte perioder. At aktivt opretholde et sådant spektrum ville kræve en massiv mængde personale, men hvis du har et frivilligdrevet økosystem, spinder det ud i en positiv cirkel: Når frivillige engagerer sig i en del af spektret, går nogle af dem fra at være forbrugere til at bidrage; fordi omkostningerne ved fiasko og barrieren for lederskab er lave, kan disse bidragydere blive initiativtagere og holde deres egen plads på engagementspektret. Efterhånden som flere mennesker engagerer sig, genereres flere projekter; efterhånden som projektets bredde diversificeres, tiltrækker det mere engagement. (Reference: ServiceSpace Engagement Spectrum )

Hvordan tiltrækker vi flere frivillige?

Lad være. I stedet for at presse på, så lad være med at drage. Typisk har folk et lager af et produkt, en idé eller et verdensbillede, og vi udnytter vores 'markeder' til at skubbe det over på andre. Lad os for eksempel sige, at du ønsker at sprede venlighed. Én tilgang er at lave en plan for en platform med 'milliarder venlighedshandlinger', indsamle penge under påskud af at løse den voldsomme stigning i mobning og lave en marketingkampagne for at informere andre om det. Det lægger ansvaret for succes på dig. Det er påtrængende og tungt. En alternativ tilgang er simpelthen at praktisere værdierne. Udfør regelmæssige venlighedshandlinger selv, fortæl disse historier, og hold dine døre åbne for alle, der ønsker at engagere sig yderligere. Værdier som grådighed er ikke bæredygtigt motiverende - men med medfødte værdier som venlighed vil folk tiltrækkes af det. Alle ServiceSpace-ressourcer ankommer uopfordret - vi sender 70 millioner e-mails om året, men ikke en eneste annonce; vi bliver inviteret til at tale med titusindvis personligt hvert år uden at ansøge nogen steder. Vi er blevet tilbudt 7-cifrede checks; Vores første gang på tv var en halv time live på CNN (efter Hillary Clinton). Alt sammen uopfordret. Det starter med at praktisere værdierne, give slip på skalaen og stole på tiltrækningskraften. (Reference: Generosity 2.0 )

Vores arbejde kræver meget specialiserede færdigheder. Kan vi stadig udnytte frivillige?

Jovist, men det er en designudfordring. Ikke alt arbejde er befordrende for et frivilligdrevet økosystem, men masser af specialiseret arbejde kan med fordel udnytte frivillige, hvis problemet blev designet med det bidrag i tankerne. Linux er internettets mest anvendte operativsystem, og det blev bygget udelukkende af frivillige. Folk over hele verden deler stueplads via den tillid, der er skabt på Couch Surfing -- alle frivillige. Anonyme Alkoholikere har påvirket utallige liv ved at være fuldstændig frivillig. ServiceSpace er en inkubator, der har ført til mange online- og offline-projekter, der berører millioner af liv. Selve internettet kan ses som en kæmpe frivillig handling . Udfordringen handler ikke om specialiserede færdigheder, men snarere om problemet kan redesignes på en distribueret og decentraliseret måde, der problemfrit kan integrere kvalificerede bidrag. (Reference: Generosity Entrepreneurs )

Frivillige brænder ud. Hvordan håndterer vi det?

Fokuser på indre transformation. Forskere har studeret medfølelsestræthed , og alle frivillige ledere vil fortælle dig om frivillig udbrændthed. En del af det er et systemisk problem, idet ansvarlige frivillige ender med at tiltrække stigende mængder arbejde til det punkt, hvor de bliver overvældede; men en del af det sker også på grund af et motivationsmisforhold mellem personale og frivillige. I fuldt frivilligdrevne økosystemer, hvor alle er drevet af indre transformation, er der større selvkorrektion og selvorganisering. Denne følsomhed adresserer problemet, før det manifesterer sig som udbrændthed. For eksempel førte det i ServiceSpace til en kultur af DailyGood- e-mails og lokale Awakin-cirkler og historier om venlige handlinger , som alle hjælper med at holde ilden brændende. Desuden, hvis folk i en sådan situation holdes sikkert i deres udfordrende faser, vil den resulterende indre transformation føre til større taknemmelighed og større output. (Reference: The Organic Gift )

Hvordan skaber vi innovation med frivillige?

At arbejde med frivillige reducerer dine omkostninger ved fiasko, i betragtning af at frivillige arbejder gratis. :) Som et resultat kan du skabe en eksperimenteringskultur. I stedet for at have én stor plan og ansætte personale til at udføre den, kan du i stedet "lade tusind blomster blomstre". Nogle ideer kan mislykkes, men nogle kan være uventet revolutionerende! Ledelse, i et sådant felt, ser efter at "søge og forstærke" i stedet for "planlægge og udføre". Da vi trykte 100 Smile Cards, forventede vi ikke millioner af kort, der ville flyde rundt i verden i det næste årti, eller Smile Decks på så mange sprog, eller et onlinefællesskab med tusindvis af historier postet hver måned, eller en 21-dages udfordringsportal. Det hele opstod, fordi vi havde ledelse (frivillige, selvfølgelig), der kunne få øje på disse "mønstre af positiv afvigelse" og forstærke dem. Selv i den kommercielle verden er denne frivillige tilgang netop det, der tillod Google at bygge nogle af sine vigtigste produkter som Gmail. Innovation er ligeledes mulig i en frivillig kontekst, men det tager bare en anden vej. (Ref: Fire stadier af fællesskabsopbygning , Startup Service's 8 Questions )

Hvordan introducerer vi en sådan frivillighedsetos i en traditionel organisatorisk kontekst?

Vær forandringen. I sidste ende består enhver organisation af mennesker, og hvis disse mennesker er følsomme over for denne ånd af indre transformation, vil de sandsynligvis finde nye måder at løse gamle problemer på. Et minuts stilhed før møder, 21-dages udfordringer som gruppe, en cirkel af deling. I stedet for dramatiske, natten over forekommende ændringer, oplever vi, at små skub er langt mere kraftfulde. På et hotel i Danmark valgte gæsterne æbler frem for sukkerholdige snacks, da de placerede et "æble om dagen, holder lægen væk"-skilt ved siden af det. På organdonationsformularer fører lande med et standard 'ja' til 97,56% donationer, mens et standard 'nej' fører til 22,73% -- hvad er standarden for at antænde større generøsitet? Forskning viser, at introduktionen af blot én konsekvent bidragyder hælder hele netværket mod mere generøsitet. Små handlinger gør en stor forskel. (Reference: Designing For Generosity )

Kort sagt …

Siden 1999 har ServiceSpace været drevet af frivillige. Det er både en begrænsning og et aktiv. Det åbner os op for at sanse flere former for kapital. I vores taknemmelighedsnetværk går forbindelserne meget dybere end Facebook. Ingen bliver betalt, og derfor arbejder de endnu hårdere. Lederskab bliver til stiger. Medfølelse er smitsomt; i stedet for at skubbe, regner vi med tiltrækningen. Metaforer skifter fra produktion til havearbejde. Det er en økologi af uendelige eksperimenter i generøsitet. Mennesker motiveres af indre transformation, en regenerativ ressource. Vi kan ikke forudsige resultater, men vi stoler på fremkomsten. Forbrugere bliver bidragydere, efterhånden som et engagementspektrum opstår. Transaktioner skifter til flerdimensionelle relationer. Et stort felt af kærlighed skabes. Hvem ved, om det vil skalere og ændre verden, men der er ingen hast - det tager altid ni måneder at føde et barn. :) Vi glæder os over at gøre små handlinger med stor kærlighed. Hver del af processen føles som et vigtigt resultat. Dette åndedrag, her og nu.

****

For mere inspiration, deltag i lørdagens Awakin Call med den sociale aktivist Mushim Patricia Ikeda. Detaljer og RSVP-info her.