关于志愿服务的12个问题

去年，我们大约十五个人与一些人进行了一次电话会议。 “世界对话”和“阶梯圈”的远见卓识者们，围绕着与志愿者合作展开讨论。以下是电话会议期间及之后问答环节的节选。

我们的活动吸引了很多志愿者，但我们没有有效地利用他们。您有什么建议？

最根本的设计原则是我们的思维模式。通常，志愿者被视为实现目标的手段——这是我们的使命，我们需要完成这些工作来实现我们的使命，而你可以帮助我们完成这些杂务。ServiceSpace 的运作方式并非如此。对我们而言，志愿服务体验本身就是目的。我们相信，如果志愿者拥有了一次意义非凡的体验，这种体验自然会波及到更广泛的领域。秉持着这种思维模式，一切都焕然一新——它使我们所有的流程都更加注重人际关系，并有助于以独特的方式发挥志愿者的作用。（参考： 《服务精神》）

志愿者的动机是什么？

社会学家告诉我们，激励机制主要分为两大类：外在激励和内在激励。金钱属于外在激励，而同情心则属于内在激励。当然，介于两者之间的还有许多其他激励因素，例如权力、名望、成长和意义感。每种激励机制都有其优势，而内在激励的优势在于其再生性。如果一个人获得了充实的奉献体验，他们就会在没有任何外部干预、胁迫或营销的情况下再次奉献。在ServiceSpace的实践中，我们注意到，当志愿者被爱所感动时，他们的奉献精神最为强烈。:)（参考： 《无为的慷慨》）

提供小额津贴或学分等其他激励措施能否提高他们的参与度？

实际上，情况恰恰相反。研究表明，混合激励机制会逐渐偏向外部激励，并削弱内在激励的再生能力。例如，著名研究员爱德华·德西（Edward Deci）研究了一些热爱解谜的人。起初，他们解谜纯粹出于爱好，但后来他开始付钱让他们继续解谜。之后，他停止支付报酬，并期望他们能恢复到最初的状态……但令人惊讶的是，他们对解谜完全失去了兴趣！（参考文献： 《我们能否在不依赖金钱的情况下创造社会变革？》）

给人们提供工作机会，难道不是对他们有益吗？

当然，但你也不可能满足所有人的所有需求。你必须选择你的创作限制。在ServiceSpace，我们觉得资金会让我们以可预测的、工厂化的方式高效运作，但这种企业化的模式与同情心的运作方式并不相符——同情心似乎是一种涌现的、园艺式的运作方式，播下种子，等待它自然绽放。所以我们选择了三个创作限制：完全由志愿者运营，不筹款，专注于小事。这在某些方面限制了我们，但就像盲人培养敏锐的听觉一样，这些限制也为我们开启了各种其他资源。（参考： 《慈善焦点的道》 ，关于慈善焦点价值观的视频）

管理志愿者需要耗费大量资源。我们该如何提升这方面的能力？

利用志愿者来管理志愿者。研究人员发现，灾后救援工作在善意人士的临时支持下，比正式的组织运作效率更高。我们可以想象这在紧急情况下行得通，但在其他情况下是否也适用呢？在Karma Kitchen ，从未在餐厅工作过、彼此之间也从未合作过的志愿者，在仅仅半小时的培训后，就能齐心协力运营一家完整的餐厅。我们已经组织过类似的活动，数千名不同的志愿者参与其中，而且没有人力资源部门。:) 这种模式之所以有效，是因为管理者以感恩之心而非等级权力为导向。我们认为这是一种从“领导”到“阶梯式领导”的转变，在这种领导方式中，你以一种明确授权他人“攀登”你之上的方式来领导，这是一种“服务型领导”，先服务后领导。当你的志愿服务之旅被他人无私地“扶持”时，随着时间的推移，一些受益者自然会心怀感激，并希望以同样的方式将这份爱传递下去。这种感恩之网是开启这一资源的钥匙。（参考： 《阶梯圈的出现》）

与正式员工不同，志愿者更容易爽约。我们该如何应对这种情况？

建立冗余机制。大自然就是一个很好的例子，如果其中一条主干线无法发挥作用，另一条主干线就会接替它。卡特里娜飓风过后，所有房屋都被夷为平地，但橡树却幸存了下来——这不仅是因为它们根系深扎，还因为这些根系与其他橡树的根系相互连接，有时甚至绵延百里！这种韧性取决于生态系统中连接的数量。为了优化网络中的连接数量，“多对多”模式是指数级最强的选择。想想互联网与电视（一对多）或电话（一对一）之间的区别。（参考： 《甘地3.0 》）

如何提高志愿者留存率？

灵活的参与度范围。如果志愿者能够轻松地调整参与程度，他们不仅更有可能继续参与，而且未来还可能承担更多“阶梯式”的角色。要做到这一点，你需要多种多样的参与方式。有了充满活力的参与度范围，志愿者可以一次性贡献时间，也可以每月贡献一点时间，或者更定期地贡献时间，甚至在某些时期每周贡献五十个小时。积极维护这样一个参与度范围需要大量的员工，但如果你拥有一个由志愿者运营的生态系统，它就会形成一个良性循环：当志愿者参与到参与度范围的某个部分时，他们中的一些人会从消费者转变为贡献者；由于失败的成本和领导力门槛较低，这些贡献者可以成为发起者，并在参与度范围中占据自己的位置。随着更多人参与，就会产生更多项目；随着项目范围的扩大，它会吸引更多人参与。（参考： ServiceSpace 参与度范围）

我们如何吸引更多志愿者？

不要强推。与其强行推销，不如顺其自然。通常，人们拥有某种产品、理念或世界观，而我们利用自身的“市场”优势将其推向他人。例如，假设你想传播善意。一种方法是创建一个“十亿善举”平台，以解决日益猖獗的校园霸凌为幌子进行筹款，并开展营销活动来宣传。但这会将成功的重担压在你身上。这种方法咄咄逼人，而且压力巨大。另一种方法是身体力行地践行这些价值观。定期行善，分享这些故事，并随时欢迎任何想要进一步参与的人。贪婪之类的价值观无法持续激励人心——但善良这类内在的价值观却能吸引人们。ServiceSpace 的所有资源都是主动提供的——我们每年发送 7000 万封电子邮件，但从未投放过任何广告；我们每年都会受邀与成千上万的人面对面交流，而无需任何申请。我们曾收到过七位数的支票；我们第一次上电视是在CNN直播了半个小时（在希拉里·克林顿之后）。所有这些都是主动提供的。一切始于践行这些价值观，放下规模的考量，并相信内心的召唤。（参考： 《慷慨2.0 》）

我们的工作需要非常专业的技能。我们还能依靠志愿者吗？

当然，但这确实是一个设计上的挑战。并非所有工作都适合由志愿者运营的生态系统，但许多专业性强的工作可以很方便地利用志愿者的力量，前提是问题本身在设计之初就考虑到了这一点。Linux 是互联网上使用最广泛的操作系统，它完全是由志愿者开发的。世界各地的人们通过 Couch Surfing 平台建立的信任共享客厅空间——而这些平台也都是由志愿者运营的。匿名戒酒互助会（Alcoholics Anonymous）完全依靠志愿者运作，影响了无数人的生活。ServiceSpace 是一个孵化器，它催生了许多线上线下项目，惠及数百万人的生活。互联网本身也可以被视为一项巨大的志愿服务。挑战不在于专业技能，而在于问题能否以分布式和去中心化的方式重新设计，从而无缝整合各种技能贡献。（参考：慷慨的企业家）

志愿者容易感到疲惫。我们该如何解决这个问题？

专注于内在转变。研究人员已经研究过同情疲劳，所有志愿者管理者都会告诉你志愿者倦怠的问题。部分原因是系统性问题，即负责任的志愿者最终承担的工作量越来越多，以至于不堪重负；但部分原因也在于工作人员和志愿者之间的动机不匹配。在完全由志愿者运营的生态系统中，每个人都以内在转变为驱动力，因此能够更好地进行自我纠正和自我组织。这种敏感性能够在倦怠显现之前就解决问题。例如，在 ServiceSpace，它催生了一种文化，例如每日善举邮件、本地觉醒小组以及善行故事分享，所有这些都有助于保持热情。此外，在这种环境下，如果人们在面临挑战的阶段能够得到安全的支持，由此产生的内在转变将带来更大的感恩之心和更高的产出。（参考： 《有机礼物》）

我们如何利用志愿者进行创新？

与志愿者合作可以降低失败成本，因为志愿者是义务工作的。:) 因此，你可以营造一种实验文化。与其制定一个宏伟的计划并雇佣员工来执行，不如“百花齐放”。有些想法可能会失败，但有些想法可能会带来意想不到的革命性突破！在这样的领域，领导力在于“探索和放大”，而不是“计划和执行”。当我们印制了100张微笑卡片时，我们并没有预料到未来十年会有数百万张卡片在世界各地流通，也没有预料到会有如此多语言的微笑卡片组，更没有预料到会有一个每月发布数千个故事的在线社区，或者一个为期21天的挑战门户网站。这一切都源于我们拥有能够发现并放大这些“积极偏差模式”的领导力（当然，这些模式来自志愿者）。即使在商业领域，正是这种志愿模式让谷歌得以打造出Gmail等一些重要产品。在志愿者环境中，创新同样是可能的，只是路径有所不同。 （参考资料：社区建设的四个阶段，创业服务的8个问题）

在传统的组织环境中，我们如何引入这种志愿者精神？

成为变革的推动者。归根结底，每个组织都是由人组成的，如果这些人能够敏锐地感知到这种内在变革的精神，他们就更有可能找到解决旧问题的新方法。例如，会议前默哀一分钟、团队共同参与21天挑战、分享交流等等。我们发现，比起一夜之间剧烈的变革，一些细微的推动往往更有效。在丹麦的一家酒店，当酒店在苹果旁边放置“一天一苹果，医生远离我”的标语时，客人们更倾向于选择苹果而不是含糖零食。在器官捐献表格上，默认设置为“是”的国家捐献率高达97.56%，而默认设置为“否”的国家捐献率仅为22.73%——那么，究竟什么样的默认设置才能激发人们更大的慷慨之心呢？研究表明，即使只引入一位持续的捐助者，也能使整个网络朝着更加慷慨的方向发展。小小的举动也能产生巨大的影响。（参考： 《为慷慨而设计》）

总之 …

自 1999 年以来，ServiceSpace 一直由志愿者运营。这既是一种限制，也是一种优势。它让我们能够感知多种形式的资本。在我们的感恩网络中，人与人之间的联系远比 Facebook 上的要深厚得多。没有人领取报酬，正因如此，他们才更加努力地工作。领导力转变为阶梯式晋升。同情心具有感染力；我们不再强推，而是依靠内在的吸引力。比喻从制造业转向了园艺。这是一个永无止境的慷慨实验的生态系统。人们的动力源于内在的转变，一种可再生资源。我们无法预测结果，但我们相信涌现。随着参与度的提升，消费者变成了贡献者。交易转变为多维关系。一片爱的沃土正在形成。谁也不知道它是否会扩大规模并改变世界，但我们并不着急——孕育一个孩子总是需要九个月的时间。:) 我们为用伟大的爱去做小事而感到欣喜。过程中的每一个环节都像是重要的成果。此刻，呼吸着。

****

想获得更多启发？欢迎参加本周六由社会活动家池田慕心 (Mushim Patricia Ikeda) 主讲的“觉醒之声”(Awakin Call)。详情及报名信息请点击此处。